央企信托公司“市场化”激励机制转型研究

在68家信托公司的版图中，中央企业控股的信托公司数量(以下简称“央企信托公司”)占据约1/5的位置。与市场化程度较强的信托公司相比，央企信托公司从体制机制到经营管理均具有一定的特色，主要表现为:较低的风险偏好、稳健的经营风格、相对稳定的员工队伍、相对集中的股权结构以及集团公司对信托公司的“强管控”，体制机制市场化程度亟待提高等。这类模式有助于集团公司利用信托公司实施其对外金融投资战略;也有利于信托公司利用集团公司在资金、项目和客户方面的资源优势拓展集团内外业务。另一方面，央企信托公司既要承担“集团公司的成员单位”和“信托业会员单位”双重角色，还要在工资总额受控、薪酬分配相对弱化的前提下面临较高的市场化经营压力。对于多数央企信托公司而言，在泛资产管理时代和国企混改的大背景下，如何在“管控型”的体制内更好地实施“市场化”的激励政策、提升经营效率，并落地成为公司的“发展引擎”，成为亟须解决的现实问题。

2014年银监会下发了《关于信托公司风险监管的指导意见》。该文件明确提出信托公司应结合自身特点建立激励性薪酬延付制度，即建立与风险责任和经营业绩挂钩的科学合理的薪酬延期支付制度。这种激励性薪酬对央企信托公司而言，一般泛指信托行业普遍推行的“市场化激励”制度。“市场化激励”顾名思义是指将对部门、团队以及员工的激励按照市场化原则、执行市场化考核、享受市场化分配。市场化是一种理念、一个过程，也是一种机制导向。在市场化的系统机制中需要业务市场化、体制市场化、风控市场化以及其他保障性机制共同推进“激励”政策的市场化。

市场化激励制度在央企或国企信托公司一般称为包干制、打包制或提成制;在民营信托公司多称为类合伙人制度。研究显示，信托行业市场化激励制度对信托从业人员而言，推动作用巨大，尤其是团队的考核激励模式，极大地促进了团队业务的快速推进。相关咨询机构提供的资料显示，2014年央企控股信托公司信托经理薪酬中位数比民营控股信托公司低12.7个百分点。

近年来，部分央企控股的信托公司通过实施提成制(收入或利润)、薪酬包、以及少量的类合伙制，不断推进市场化激励机制创新。由于多数央企控股信托公司的发展时间较短，加之对市场化观念的导入较慢、利益平衡较为复杂，使得央企信托公司实施市场化激励后，与一般信托公司相比，在薪酬结构以及分配上仍然存在一定的差距。具体表现在:一是央企信托公司的人均薪酬在行业内处于中下游水平。二是信托行业前台业务部门的薪酬比中后台人员薪酬高很多。三是信托行业前台业务人员有75%的收入挂钩业务绩效，体现了较为“激进”的激励风格;而中后台人员固定收入部分较多，只有60%的收入挂钩整体收入或利润水平。

上述状况的发生，归根结底是央企信托公司在转型期和新常态下面临的一些体制机制的“纠结”。一是工资总额总体上受到管控。央企信托公司的工资总额要纳入到上级集团公司的预算总额以内，一方面会使央企信托公司可分配的工资额度受到控制，导致员工自身的薪酬不会因为业务的突飞猛进而实现快速增长，逐步丧失了行业内薪酬的竞争力，形成人才流失;另一方面，薪酬管控形成了激励机制的“天花板”效应。二是综合配套机制相对弱化。对央企信托公司而言，如果其他配套机制不能提供有效的保障，市场化激励的效果就会打折扣。具体的配套机制包括员工职位晋升体系、风险控制体系、产品研发体系等。

近年来，央企信托公司在通过实施市场化激励，进而助推公司转型的道路上稳步前行，但如何能形成自己的特色，进而提高对人才的吸引力，还应做到以下几点:一是要明确战略定位，利用连接金融资本和产业资本的特殊优势，为央企主业发展提供增值性较强的金融服务，同时应明确自己在信托行业的梯队定位，走差异化、特色化发展道路，围绕央企主业上下游，做精、做专产业链金融。二是积极改善股权结构，积极探索引进外部战略投资者，提升信托公司的核心业务经营能力。同时，可以有序探索混合所有制改革，借助国有企业改革的东风，享受政策红利。三是加强系统机制建设，通过职位体系建设、风控体系建设、研发体系建设、企业文化建设等综合机制的建设为市场化激励机制的建设提供根本性的制度保障。四是扩大激励性薪酬延付的范围，严格执行监管部门激励性薪酬的延付制度。五是积极争取政策支持，进一步争取集团的管控政策，让集团公司降低管控范围，成立一个金融“特区”，对人员、薪酬、费用等方面给予充分支持，甚至是推进高管层招聘的市场化。

(本文作者任职于英大国际信托有限责任公司)