平安集团首席人力资源执行官蔡方方：多代际管理 我们有三大心法

　　“无论在什么代际之下，其实企业家面临的核心诉求都是一致的。在组织管理中，我们要分清什么会改变，什么不会改变。用不一样的方式满足其本质和核心，这是我们对多代际管理的答案。”在5月14日《哈佛商业评论》中文版举办的第五届“人才经济论坛”上，平安集团首席人力资源执行官蔡方方结合“多代际团队管理挑战”这一主题发表了精彩演讲。

　　她认为，企业进行多代际管理要区分好常量和变量，同时结合平安在智慧人才经营中的实践，提出了做好多代际管理的三大心法：

　　通过顶层架构布局和赛马制，让各代际人群在同一平台上公平竞争；

　　引入新团队，升级老团队，促进各代际优势互补，新老融合；

　　智能科技替代或赋能基础工作，释放员工精力，让各代际一起大脑升维。

图为：平安集团首席人力资源执行官蔡方方

　　以下内容根据蔡方方在人才经济论坛上的演讲整理而成：

　　和许多大企业一样，平安也面临着日益复杂的多代际管理，而超大的公司体量和“金融+科技”、“金融+生态”的多元战略布局，更加剧了这种管理挑战。平安拥有180万员工和代理人，覆盖50后到90后，平均年龄30岁；旗下拥有直接管理的30多家公司，全国覆盖数百个城市几万个网点，业务横跨金融、科技、医疗、房产等多个领域；有4000个岗位细目，每年的员工招聘量巨大，薪酬差距也大，还有各种各样的激励模式。

　　在这种情况下该如何进行多代际管理？

　　在变化中分清常量与变量

　　其实无论在什么代际之下，企业家的核心诉求，关注的问题都是一致的：一是领军人才一将难求；二是时代发展太快，老员工能力脱节；三是员工没有精力顾及软实力提升；四是新业务拓展慢，团队不成型；五是员工的日常工作与战略方向脱钩。因此，在高速变化的时代当中，我们要分清什么会改变，什么不会改变。改变的是计划周期和迭代频率、决策的模式、领导的方式、相互协同的方式、控制手段等；不变的是组织都有使命和愿景，每个人都有想要达到的成就，希望找到志同道合的人等等。用不一样的方式满足其本质和核心，这是我们对多代际管理的答案。

　　具体来说，平安是怎么做的呢？

　　科技带来人力资源管理新机遇

　　在180万人的大盘子里，如果我们的人力资源部门还在使用传统的模式，根本无法管理，而科技给我们带来非常多的机会。过去的十年，平安在科技方面取得了巨大的成功，我们建立了30个实验室，有10万名科技从业人员，其中有3万名研发人员和上千位顶尖科学家，在大数据、AI和云领域已经取得举世瞩目的成就，所有这些核心科技都会用在全面赋能人力资源管理上。

　　科技革命支持我们的组织模式从树状到网状演进。工业化时代的组织模式是树状结构的，这样的结构在平安仍然存在，但是我们在上面叠加了上千个项目组，跨层级、跨地域、跨行业、跨生态，项目领导者也横跨50后到90后。在多代际背景下，我们利用平安智慧企业系统中的人财物管控系统、汇报线系统、实时的任务派发和协调系统等，来融合老一代的经验和新一代的创新力。

　　同时，在多代际的复杂性下，我们希望把员工当成个体来管理，而不是一群人来管理。科技革命支持员工的选拔、培养和服务，从千篇一律到千人千面。平安有一套智能招聘筛选模型，它根据一百多万员工历年跑出来的数据，分析形成岗位画像，再结合候选人画像进行智能匹配，经过上千种可自由组合的测评工具、AI面试、智能评估、智能定薪，快速定位和招揽合适人才。

　　培训上我们也讲究千人千面。在快速发展的时代里，50后的老员工们有的是经验、专业、人脉和对市场的感觉，但是他们对科技的拥抱、对创新的认知是有所缺乏的。而90后的新员工正好相反，他们有的是主意和点子，问题是没有经验，没有吃过苦，尤其是在金融业，年轻员工没有看过经济周期的迭代。所以把员工放在一个班里培训是不可行的，我们要做千人千面的培训，每个人的培训方案都是根据岗位能力要求、自身绩效表现，进行人岗画像匹配得出的，无论什么代际员工的要求都能得到满足。

　　另外，我们还为每位员工配备智能秘书，协助他们处理繁琐的、低价值的流程事务，90%的员工服务可自动处理，满足员工多样化、个性化的需求。

　　科技革命也支持管理者从控制者变成赋能者。比如我们的绩效管理系统，它将企业战略和个人绩效全面打通，通过统一的指标管理体系将经营指标层层分解到个人，并智能追踪落实情况。同时，系统还会告诉员工和他的主管，他全年要做什么事情，他的工作跟绩优员工在能力、项目成果上有什么差距，直接指引主管对他进行绩效辅导。

　　三大心法助力多代际管理

　　在这些之外，我们还有一些管理心法是不变的。

　　第一，利用“平安战车”的顶层架构布局和“赛马制”激发组织活力，让多代际员工在同一平台上不断创新和公平竞争。谁也不能躺在年龄的资历本上，但是谁也都有机会做得更好。

　　实际上平安在十几年前就实施了前中后台的分离，目前前台各业务线，保险、银行、投资、科技由三大联席CEO带领，中后台的人事、企划、投管等是参谋部、指挥部、作战部、后勤部，无论谁领军都会全面赋能。同时，对所有员工，我们都进行横向排名、强制分布的赛马制考核，强调新业绩、新贡献、新创新和新提升。而干部的选拔也要能上能下、能进能出、能左能右、能高能低。

　　第二，新老融合也是多代际管理非常重要的一部分，在通过千人千面的培训帮助老员工升级的同时，每一年我们还会招募大量的新鲜血液进行新陈代谢，促进新老融合，优势互补。

　　第三，多代际管理要求我们加快学习的速度，我们需要释放大量基础工作所占用的时间。平安把AI技术应用到客服、销售管理、运营和理赔等前线业务，加上智慧经营分析、智慧财务、智慧管控、智慧人事等企业管理平台，它们所产生的作用就是用机器替代基础工作，释放员工的时间和精力，让各代际一起大脑升维。

　　平安在多代际管理方面的一个核心心得，就是根本不管理。我们让员工自己去获取最好的人事服务，自己去成就自己的成长，让主管成为最优秀的人力资源经理，机器会对他们赋能，告诉他们每一个人真正的个性需求是什么。在这种情况下我们三千个HR同事才可以释放双手，真正多思考一些战略性的东西，成为企业的战略性合作伙伴。