金融中介圈如何改变银行业

　　并非所有银行都能成为生态圈中“霸气的主导者”，而应当考虑以“聪明的参与者”的身份跻身其中。应当意识到，生态圈战略并非所有问题的解药，银行转型还应当多管齐下才能获得丰硕的成果。

　　投资者对银行业的前景究竟持何种态度？他们又对银行业有何种认知？其实，投资者对银行的种种顾虑（如没有能力突破业绩平稳却又平淡的固定轨道），从某种程度上而言，直接导致了银行业的估值倍数偏低，增长动能的不足。近日，麦肯锡发布全球银行业年度报告《金融中介圈如何改变银行业》认为，投资者对银行业前景的顾虑部分源自一种担忧，即银行业能否守住其在金融中介圈中的领导地位。

　　全球银行业：风险降低，但表现平平

　　距离金融危机已有10年，经过全球银行业和金融监管者的不懈努力，金融体系已从混乱的边缘回到更加安全的正轨上。从数字来看，全球一级资本充足率从2007年的9.8%上升到了2017年的13.2%，这是用于衡量银行体系安全性的一个重要指标。涉及风险的其他指标也有所改善，例如有形普通股权益比率从2010年的4.6%增加到了2017年的6.2%。

　　然而，稳健并不意味着抢眼，就增长而言，银行业的表现持续低迷。过去五年间，行业收入的年增速仅为2%，显著低于5%到6%的历史记录。自2008年金融危机以来，相较于非银行业，银行业的估值一直处于偏低状态。2015年，其估值比非银行业低53%；到2017年，虽然业绩企稳，但这一折扣也仅略有改善，处在45%的水平。

　　危机之后的余波对银行业估值仍有一定限制，但这一情况在其他行业并没有发生。2012到2017年，大部分行业的市净率都有所提升，但银行业却一直落后。银行业的其他指标也存在估值偏低的情况。与其他主要行业相比，全球银行业交易的市盈率存在一定问题。2008年两者还比较相似，2017年银行就只有其他主要行业的39%。

　　金融中介的转型

　　本质上来说，银行就是金融中介机构。它们位于一个庞大而复杂的体系中心，吸纳各种资金来源（企业和个人存款、养老金和主权财富基金），并用于不同方面，包括贷款、债券，及其他投资等。2017年，全球此类资金总量超过了260万亿美元，为金融中介机构带来了每年高达五万亿美元的收入，其中大部分都被银行收入囊中。上世纪50年代以来，整个金融中介圈几乎没有太大变动，银行在其核心业务上的领军地位也未经受挑战。

　　然而，变数就在前方。金融服务领域内外形形色色的竞争者都已将目光投向金融中介圈。不过，这并不意味着传统银行会被击败。银行体系内部的企业也在纷纷利用科技和规模效益来增强竞争力。想在一个全新的金融中介圈中找寻通往成功的道路，并非容易之举。因此，银行比以往任何时候都更有责任去适应新的市场环境。

　　麦肯锡预计，金融中介圈在2017年的存量资金有262万亿美元，来源不尽相同。其中，企业、公共部门，和个人存款贡献了80万亿美元，银行的债券和股票贡献了47万亿美元。表外资金来源的体量其实更大，其中，保险和企业养老金资产贡献了54万亿美元、零售投资者贡献了46万亿美元，捐赠基金、企业投资以及基金会等贡献了22万亿美元，主权财富基金和公共养老基金贡献了13万亿美元。

　　国内银行探索生态圈布局有四种模式：

　　1.自建覆盖行业生态圈各环节的产品和服务。典型案例如平安集团，通过完全自建和控股型并购掌控流量入口和业务场景，将综合金融产品嵌入集团在各生态布局，对公银行的行业事业部与零售银行的网络金融、信用卡、消费金融等事业部密切合作，全方位服务生态圈中的消费者、上下游企业和政府机构。自建模式可以保证对业务场景和产品的绝对控制和高度融合，会树立进入门槛，建立独特的竞争优势。但这种模式投入巨大，风险高，许多中小银行可能望而却步。

　　2.银行与联盟成员交换独特资源构建深入合作（如：数据交换、科技交换、客群共同经营等）。上海银行结合本身区域和政府、企业端客户资源优势，布局养老产业，先后承担了养老金、医保金、零星医药费报销、阳光工资等批量支付项目，并在网点提供养老金融特色服务和针对老年人的低风险理财产品。

　　3.通过股权投资、联营企业和兼并收购等方式，基于利益/风险共担原则建立银行和创新科技企业的战略合作。中国建设银行、中国银行、中信银行、兴业银行、浙商银行等联合投资汇桔网，布局在线知识产权领域，服务创新型中小企业；浙商银行和招商银行等合作投资“卖好车”，增强各自在出行生态的布局；高盛集团、招商银行等联合投资波奇网，占据互联网宠物消费入口。同时，领先银行也在摸索共同孵化创新科技公司以技术驱动打造生态圈。

　　4.银行直接从互联网平台企业等业务场景公司购买流量/线索，双方联合提供金融产品/服务。渤海银行与蚂蚁借呗在客户引流、联合贷款、金融科技等方面建立排他性商业合作，联合为消费者提供无缝消费体验，保护核心数据和风控模型，逐步构建合作护城河，突破了银行在类似合作中成为白标资金提供方的困境。

　　因此，建议银行在明确自身和合作企业的角色和各自能够贡献的资源基础上，基于对生态圈的主导意愿、银行综合实力和对合作约束力的期望三大因素来评估适合的商业模式。

　　打造四大核心能力

　　银行业生态圈战略的未来充满想象空间，国内银行需要打造四大核心能力：

　　能力一、识别和打造场景的能力：重视B/G端、以生态圈参与方痛点为导向、以客户体验为王的原则，针对性选择潜力市场，扩展外部合作网络，拓展外部场景，无缝融入金融+非金融的产品与服务。银行拥有大量优质的企业和政府客户，这是主打C端生态圈的互联网公司所不具备的优势。银行业应在选定的生态领域中深挖企业、政府客户需求，并与C端客户联动，识别和打造粘客场景。

　　能力二、端到端深度运营客户的能力，重视客户体验：银行只有以客户体验为王，才能提升用户粘性，最大化客户价值。不仅从现有客户数据中挖掘价值，还要具备承接海量平台流量数据的处理和运营能力；优选客户旅程进行再造，以“零基”模式进行优化，实现产品、场景间更好串联；强化以客户为中心的产品能力，基于客户需求进行产品设计，并加强迭代优化。

　　能力三、创新科技赋能：布局创新技术（如大数据、云平台、人工智能等），打造科技合作的开放平台，通过技术创新打造生态圈，实现对传统金融服务的延伸，对外打造开放API实现技术输出，增加获客渠道和用户粘性。

　　能力四、平台化规模运作能力：以多元化合作模式打通内外部资源融合：建立主动服务能力，专设团队架接内外部场景。建立如互联网公司类似的内部敏捷机制和组织，充实专业人才序列。

　　同时，银行还要结合中国市场特色，关注生态圈发展的未来四大机会？

　　机会一：C端优质场景资源稀缺：互联网7-2-1格局在C端场景已逐渐成型，银行需果断把握机会，占据优质场景资源。

　　机会二：B端与G端（政府）生态圈机会价值显现：C端生态圈布局竞争白热化， 而B与G端仍为蓝海，值得关注。

　　机会三：重视区域特色的线下生态圈：线上场景盛行的当下，中小银行不应放弃区域和客户占优势的当地线下产业机会。

　　机会四:银行系资本活跃参与投资场景公司：银行系资本投资趋向活跃，但需从思维和组织上进一步调整、抓住良机。

　　中国银行业已经在生态圈战略上进行了初步探索，但真正端到端成功推动、获得巨大价值的案例仍凤毛麟角。在生态圈战略的推动过程中有诸多挑战，包括选择适合自身的生态圈模式、选择合适的产业与场景、克服银行与合作伙伴的磨合困难以产生商业价值、以及银行自身的组织文化转型与客户运营能力提升等。

　　（和平 整理）