“太平人寿的‘效率革命’从未止步”

　　□记者 赵辉

　　行业发展潜力巨大

　　《中国保险报》：今天的寿险业面对非常复杂的环境，一方面是保险姓保，回归保障的大势；一方面是保险科技的赋能与冲击；而另一方面则是多年罕见的负增长，开门红不红，作为保险业的资深高管，您如何评价和判断寿险公司目前所面临的宏观趋势？

　　张可：目前，寿险业面临的发展环境确实比较复杂，比如前面提到的保险回归保障、保险科技应用等。从短期来看，这对行业发展确实有一定的冲击，过去野蛮生长、快速扩张的模式是难以持续的，我们要对这些趋势性变化有清晰的认识，尤其要深刻理解当前面临的环境。

　　但长期来看，行业在回归保障、科技赋能的大势下大有可为。一是在国家鼓励、监管支持的领域，特别是医养需求井喷式增长的大势下，行业价值领域长期发展的支撑力将更强。当前保险行业初步呈现高质量发展的积极变化，市场竞争将呈现优者更优、强者愈强的格局。二是未来保险科技的进步，医养结合的进一步深入，将给寿险行业“谋民生之利、解民生之忧”的客户经营创造更多可能，这两个方面也是行业各公司重点关注、大量投入的重要领域，未来发展潜力可期。

　　太平人寿总经理张可

　　价值驱动成长

　　《中国保险报》：2018年，太平人寿的业绩逆势而上。太平人寿实现经营净溢利67.24亿港元，同比增长5.1%，占到了集团全部经营净溢利的76.24%。您总结一下其中的原因是什么？

　　张可：2018年，太平人寿业绩逆势而上，主要得益于太平人寿长期坚持以客户为中心，价值驱动成长的发展思路，我们的主要业务条线，在巨大的压力下，坚持价值成长不动摇，取得了不错的成绩。主要原因有两个：一是个险健康险保费迅猛增长。个险大力推进保障型产品销售，“福禄康瑞”系列产品承保保费 90亿元，深受客户认可，创造了健康险单系列险种的销量纪录。全年整体健康险期交保费137亿，同比增长50%，健康险占比达52%，健康险保费增速和占比双双得到优化。二是银保业务结构迅速优化。银保主动取消趸交业务，着力推动期交业务发展，积极探索健康险业务销售，业务结构调整成效明显。

　　《中国保险报》：太平人寿在多年转型后，终于形成价值驱动的发展格局。2018年，太平人寿保费收入由2017年的1313.34亿港元上升11.4%至1463.41亿港元。其中，个人代理渠道贡献度最高，实现保费收入1121.58亿港元，同比增长32.50%。在转型中，如何把握保费规模和价值的平衡？如何保持战略定力，化解转型挑战？

　　张可：一直以来，太平人寿专注价值驱动的发展模式，坚持规模与价值两条腿走路。个险是我们的主要渠道，主要通过两个方面来把握这个平衡：一是以目标为导向制定考核方案。在制定机构考核政策的时候，都会将规模和价值同时考虑在内。通过在考核政策中对保费规模和价值加以一定的权重，引导机构在实际的业务开展中，对两项指标均给予足够的重视，最终实现保费规模和价值的平衡发展。二是构建稳健的业务节奏模式。通过健康险的持续稳定销售，建立稳定的月度保费规模和价值平台；并通过科技手段的应用、全方位的培训，为代理人队伍提供持续的收入，保证队伍稳定。

　　对太平人寿而言，我们一直遵循着“只为目标找方法，不为困难调目标”的原则。过去一年也遇到了不少困难，包括整体经济环境趋紧、监管环境趋严、业绩增长压力大等等。但办法总比困难多，通过对面临的困难进行分析、分解，找出关键症结所在，我们迅速调整，个险注重提升有效和绩优人力，银保坚持大力发展期交价值业务，做到重点问题重点抓，通过协调匹配各方面资源，保证最终的发展方向不会发生偏移。

　　“打造无边界的内部组织。”“企业就必须要有快速响应炮火的组织和能力。”

　　你很难相信这些话是从一家传统保险企业掌门人嘴里说出来的。但它却的的确确是太平人寿总经理张可所坚信和倡导的。

　　事实上，作为保险业的资深人士，张可思维活跃，视野前瞻，对于新经济浪潮下，保险业发展趋势有着深入的洞察。在他看来，“沿着旧地图，找不到新大陆”，保险企业必须不断地与时俱进，进行产品创新、模式创新，才能不断重塑自身的效率优势，把握未来。

　　在寿险业增长迟缓，整个行业面临转型的今天，太平人寿迸发出极强活力。2018年，太平人寿实现经营净溢利67.24亿港元，同比增长5.1%，占到了集团全部经营净溢利的76.24%。保费收入由2017年的1313.34亿港元上升11.4%至1463.41亿港元。这背后自然离不开掌门人张可经营哲学的驱动。

　　那么，张可如何思考太平人寿发展之路？如何构思太平人寿的未来蓝图？为此本报记者对他进行了专访。

　　大规模增员的背后

　　《中国保险报》：去年,上市寿险公司的代理人数量增速都出现不同程度的放缓，甚至是负增长,一些媒体认为,这说明增员竞争走向瓶颈。但是截至2018年底，太平人寿代理人数量达到51.30万人，相较2017年底大幅增长33.52%，太平人寿为何能够实现这样高的增员？几年来，太平人寿持续大规模增员目的是什么？

　　张可：2018年太平人寿之所以能够有快速的人力成长，究其根本原因主要有三点：一是长期实施严格的基础管理，在这些年的沉淀下，2018年增员成效凸显，正所谓“昨天的积淀，成就了今天的成功”；二是提高了代理人增员的考核权重，把在月度奖和年终奖中的增员考核权重从20%提升到了25%及以上，明确的考核导向保证了增员的有效性；三是在全系统实行了业绩和增员“双轮驱动”，从以前的季度增员改为了月度增员，效果显著。

　　代理人是寿险公司发展的重要源泉，寿险人力的支出等同于投资，是为未来成长准备的投资。目前整个社会都正在向“高质量发展”转型，太平人寿代理人也必须顺应社会转型发展的大势。所以我们的增员不仅是传统意义上的数量增加，更是代理人个人品质、人均绩效等综合素质的提升。同时，太平人寿在增员方面的有效投资，直接带动了公司健康稳定的“高质量发展”。

　　“以客户为中心”的产品开发理念

　　《中国保险报》：长期以来，行业内的一些寿险产品由于保障低，性价比低，条款复杂，难以解决客户痛点而受到诟病，这几年，太平人寿以客户价值为先，做了很多亲近于老百姓的产品和服务。比如突破疾病保障数量，轻症多次赔付，再如在重疾和医疗组合的基础之上，新增了特药保障保险责任，让重疾患者不再对特殊治疗药高昂的费用望而却步。那么太平人寿如何打造一种机制，实现更多亲民的产品？

　　张可：太平人寿亲民产品的推出，主要得益于公司始终坚持“以客户为中心”的产品开发理念。在需求端，坚持倾听客户和队伍的声音，找到需求的真正痛点；在开发端，整合内外部各种资源，提升管理效率，用更先进的理念和专业的视角解决客户痛点，打磨保险产品。这种前后端高效紧密结合的良性产品开发机制在太平人寿内部不断完善，产生了显著的效果，比如公司近期的一些新产品：一是针对海外“就医难、就医贵”的问题，开发了百元保百万的海外医疗险；二是针对高发心脑血管疾病推出专病保险；三是针对重疾之后再无重疾保障的痛点，开发了附加多次给付重疾险；四是针对客户护理保障空白，即将推出我司第一款专项护理保险。这一系列新产品均具有极高的性价比及丰富的保障责任，将深度匹配客户差异化、个性化的保障需求。

　　目前，太平人寿已基本形成覆盖客户全生命周期、不同消费水平及保障责任丰富的产品体系，未来，太平人寿将继续坚持“以客户为中心”，用匠人精神打磨产品，为客户提供更多“真需要、重服务”的亲民产品。

　　让听得见炮火的人做决定

　　《中国保险报》：有媒体报道，2018年太平人寿内部正在进行一场新的变革，那就是最大程度给一线松绑放权。“让听得见炮火的人做决定”，将经营的指挥权不断前移，让优秀的代理人和客服人员在服务客户时可以有权力、灵活自主地做决策。请具体谈谈这个变革？

　　张可：“让听得见炮火的人做决定”，本质上是赋予优秀一线业务团队更多自主权，从而缩短客户与公司之间的距离，更快速、更精准、更高效地响应市场变化和客户需求。

　　为此，太平人寿着重推出了两项举措。一是差异化的运营等级。我们每半年对代理人业务品质进行量化考核，根据考核结果对代理人赋予不同的运营等级，从最低的警戒级到最高的尊钻级共7级。不同的运营等级对应着不同的运营服务权限，品质越好，便利越多。例如，对白金级及以上的业务人员，根据需求提供一定免体检额度；对业务品质优良的业务团队影响力中心，配备核保专家团队和核保绿色通道，提供随时随地的答疑解惑、优先核保等便利。二是科技赋能，让代理人得以用最高的效率响应客户需求。例如，太平人寿自主开发的APP“太平保宝”，已经上线了12项基本保全服务项目，代理人可以随时随地为客户办理保单基本信息变更、贷款清偿、年金领取方式变更等，既免去客户跑柜面的不便，同时又能让代理人与客户保持更为密切的联系。今年内全部常用保全服务项目均将在“太平保宝”上线，并将根据代理人的差异化运营等级进行授权。

　　《中国保险报》：传统寿险公司无论在渠道，还是机构方面，往往有着层层叠叠的金字塔结构，在内部则有着很深的部门壁垒，这些都妨碍了企业对于客户需求的反应。您曾经指出，如果说客户的需求是炮火，那么企业就必须要有快速响应炮火的组织和能力。在这方面，太平人寿是如何做的？

　　张可：为了对客户的需求快速响应，太平人寿一直推崇效率文化，打造“难以替代”的后援支持服务。从开展“效率年服务季”活动，到提出“后援服务一线、总部服务机构”的理念；从“贴近一线、贴近客户、贴近市场”的“三贴近”文化，到“后援离市场、离一线有多近，公司就能走多远”，再到“让听得见炮火的人做决定”的放权改革，太平人寿的“效率革命”未停滞片刻。

　　通过效率变革，我们让队伍把时间和精力充分地留给市场、留给客户，让业务员能够把对公司、对客户真诚的感恩之心带给客户，让客户在承保、回访、理赔、咨诉服务等一系列接触点上，享受到购买保单后的满足感和愉悦感。

　　以科技创新为驱动

　　《中国保险报》：今天随着人工智能、大数据、区块链等保险科技的迅速应用，正在深度改造寿险价值链，请谈谈未来太平人寿在保险科技应用方面的战略考虑？

　　张可：从中长期的发展角度来看，太平人寿坚持以创新为驱动，将科技延展到销售、产品、核保、理赔、服务、风控、乃至健康与养老的全闭环模式中，将科技创新作为打造新型寿险公司的重要支撑力量。

　　当前阶段，太平人寿将着重从三个方面展开战略布局。首先，用科技武装队伍，重构营销模式。代理人作为传统寿险行业的核心销售队伍，是行业的创新焦点。太平人寿一直尝试用科技的力量来赋能销售队伍，重构营销场景与模式。我们打造的个人IP平台“太平保宝”微销商城，可以让代理人通过网络媒介，同时服务更多的客户。通过这种新模式，代理人的展业效率得到了“质”的飞跃。在以往传统模式中，代理人月均销售十几件已经是展业高手，但是在“太平保宝”上线后，代理人一个月签单最高达900多件，这是传统展业模式下无法想象的。

　　其次，用科技赋能运营，创造极致客户体验。随着技术改造的深入，我们的科技赋能，还体现对产品、核保、核赔、运营等各个应用场景上。例如，我们正在逐步铺设智慧营业厅、保险自助柜员机（IATM）；升级“秒赔”平台，加快开发直赔、预赔功能，未来，客服运营效率和客户体验将焕然一新。

　　第三点就是夯实底层技术。太平私有云、大数据、云计算、人工智能等核心技术，都是我们正在推动的重点，是太平推动科技赋能保险的中坚力量，未来将为前端和中台业务提供稳定高效的支持。

　　建立以客户为中心的“保险+健康+医养”全产业生态链

　　《中国保险报》：您曾提出，今后不光是要做好主业，更要加强创新和科技的应用。为客户提供医、养、保险服务，构建寿险新生态。这对于保险公司的能力提出了哪些新的需求？太平人寿有什么计划？

　　张可：随着社会需求的变化、保险行业的发展和以及政府对回归保障的倡导，未来会是一个“大保险”的时代，保险方案与客户之间的链接将不再局限于“保险产品”本身，从风险保障延伸至医养领域，逐步覆盖整个生态圈。保险公司必须为客户提供一揽子服务方案，与客户建立多元化的稳定关系，从而赢得客户的认可和忠诚。现阶段，已经有越来越多的同业公司及资本巨头进入“大健康、大养老”领域，保险行业的商业思维、商业模式也正在快速转变。这就要求保险公司在医养领域迅速开展布局、搭建起专业的服务体系，构筑竞争特色及优势。

　　太平人寿将以创建卓越的客户体验为核心，从健康管理和养老产业两个方面“双管齐下”，建立以客户为中心的“保险+健康+医养”全产业生态链，从而形成客户全生命周期的服务闭环。健康管理方面，太平人寿已完成了以“太平乐享健康”为核心的健康管理平台搭建，该平台是太平人寿首个面向业务员、客户、行业名医专家、医疗运营者的综合平台。平台通过搜罗海量优质服务供应商，整合优质健康医疗资源，孵化出专业健康服务产品，提供代理人和客户使用。养老方面，太平人寿采用“轻重并举”的策略，已初步形成“自有+第三方合作”的养老社区布局，创设“太平乐享家”服务品牌；下一步，将广泛整合行业资源，加速全国范围布局，统一标准、管理制度和团队建设共同推进。在不同的项目开展过程中，探索撬动已获取养老社区资格客群及周边客群的养老需求，通过定制体验方案激发客户的活跃度、提升粘性。通过软服务撬动、强品牌输出，将太平人寿打造为业界一流的健医养老服务供应商。

　　下一个三年

　　《中国保险报》：展望下一个三年，太平人寿的未来战略怎么走？

　　张可：当前，中国太平保险集团明确了打造“具有全球竞争力的国际化现代金融保险集团”的新时代战略目标，确立了国际化的发展方向，并对太平人寿提出了“业绩对标前一位、策略对标前几位、能力对标第一位”的发展要求。

　　未来三年，太平人寿将按照中国太平统一部署，对标优秀，做大做强。一是立足寿险主业，确保核心业务和新业务质量持续健康发展；二是坚持以客户为中心的经营理念，通过产品创新、服务升级、科技赋能，以及医养领域的跨界融合，塑造极致客户体验，打造公司发展新引擎；三是进一步完善风险管理机制，夯实后援支持能力，建设高素质人才队伍。从以上三个方面，把握发展机遇，打造好太平人寿品牌，实现更大突破。