和君资本创始合伙人曾乔：新三板产融互动落地的6个关键

【新三板+】12月3日消息，专注于A股上市公司及新三板企业的咨询、投行与投资服务的和君资本创始合伙人曾乔在“新三板+”App直播的首届三板趴之投资人群英会带来了《新三板产融互动落地的6个关键》的精彩分享，这六个关键要素分别是产业为本、战略为势、周期研判、资本偏好、产融策略及人才布局。

曾乔表示一开始从案例说起。有一个做在线教育的新三板公司，它有两块业务，一块是高校业务，一块是政府业务，挂牌新三板五年，业绩一直徘徊在500万左右。业务左右1+N，有一块业务很强，高校业务很强，其它业务做了N块多元化尝试，基本都没有做起来，叫弱相关多元化，只有政府业务做起来了。

我粗略翻看了年报：80%的毛利，70%多的费用率。有一家咨询公司给它报价，报了50万咨询费，要给它做战略加组织，结果这个项目组被踢出来了。

这几位股东的核心诉求，就像现在在座各位新三板公司一样，公司长期战略到底应该怎么走？在新三板上挂牌之后怎么思考、怎么安排？甚至回答一个更敏感的问题，这个公司未来到底能值多少钱？

这个公司经过调研发现几个结论。先说问题，这个公司所处的行业有明显的成长瓶颈，两千万利润高校业务打到顶，这个特点跟多数的新三板公司有一些共性，其实很多公司都是在一个细分行业里面，占据了一个细分行业的隐形冠军，上了新三板，利润两三千万到头，基本成长空间不大。另外缺乏新一轮成长的核心竞争性，在线教育因为和君在这方面布局比较多，我们研究比较深，三个核心要素，有内容、有流量和能做运营。这个背景下三个业务至少拿一个，你在在线教育行业才能立足。这个公司老板属于一个IT技术人才，虽然做在线教育，但是干得更多是IT编程的事情，所以第一步懂教育，第二步懂互联网。在这一个大背景下，三个核心要素一个都不沾边。

这个行业产业巨头极其多，现在做在线教育，帐上不搞20亿现金，你都不好意思开口说干这个行业的，所以在这个行业里面，高举高打基本没有机会。

另外一点，这个公司缺乏长期战略方向，一直是缺乏战略牵引，所以有什么业务干什么业务，市场生存能力非常强，有很多业务做了1+N的尝试，但是N基本就是挣了一点小钱，没有做成系统性的业务格局。这样的背景下，这个公司叫“先干再饿死”，跟现在很多新三板公司的打法类似。

这个公司挂牌5年，纯产品思维，基本不懂资本运作。你发现在A股市场上跟新三板有一个本质的的区别，A股是天然的市场自然完成对你的定价，有每天三千亿交易量的韭菜在跟你做定价，但是在新三板上没有。在这样没有的背景下，你会发现你要自己开始思考资本运作了。

这个老板因为挂牌时间比较早，老三板上挂的牌，有一个特点，挂牌时间太早，规范性成本太高，五年浪费了1500万，没有融资、没有交易，没有做过减持，什么都没有干。基本上停留在老三板思维上。这样的背景下折腾5年无果，所以几位股东诉求不一了，有人想卖掉，有人想散了，是不是要二次创业IPO去，拿3年的时间做一把高成长。在这样的背景下你会发现每个人诉求不一样，开始出现博弈、争执，而没有结果。

从传统管理咨询的角度来看，或从一个投后管理的角度来看，有几大结论：

第一，这个项目不值得投资；第二很可能这个咨询项目也会很难做，投后管理也很难做；第三，方案落地更难，人好像也不行，业务上好像也没有什么太好的机会。

要思考这个公司未来怎么办，另外一个细分问题就是怎么看待突围的机会。

突围机会里面有几个细节给我们留下深刻印象：

第一，这个公司细分领域深耕了10年，前后在它的销售渠道上花费1.5个亿现金，打造了覆盖全国高校的销售网络体系，可以做到一个月之内覆盖500座高校、1500万大学生，相对来说它有一个比较强的销售渠道。

第二，长期做政府业务积累下来的政府渠道资源，以及各位行业级协会资源，包括电力、交通、煤炭、医疗等等。

第三，已经积累了10年的技术力量，成为有比较成熟的互联网学习平台。

第四，是一家已经在新三板挂牌的具备盈利能力的在线教育公司。

但是这家公司因为长期在市场上，不具备资本运作空间，自己也不懂，就一直搁在那个地方，讨论也无果。于是公司主动开始不释放业绩，因为它认为在新三板上没有意义。可我们调研之后发现，这个公司业绩释放潜力巨大。

刚才有一个细节，80%的毛利率，70%的费用率，我们发现，通过传统的咨询和管理咨询提升人员精简，加上员工持股激励，加上平台化改造，加上费用资本化等等，这么一个结构下来，不考虑增发融资，它的业务能从500万升级到1400万、2000万、2500万的业绩，就未来3年的成长，如果打开空间开始释放，能到2000万的规模去。

这样的背景下，公司经营了这么多年是有底子的，但是你发现跟很多新三板公司一样有底子，可不去调查根本发现不了。新三板里面有大量的沙漠之花促成的。不知道大家关注过A股没有，以前的A股专门有一类叫沙漠之花，它掉在一堆垃圾里面，它好像不良资产中的一个有效资产，像是被埋没在沙漠中的花一样。

你发现除了经营问题以外，更深层次的命题是什么？几位股东短期和长期利益到底如何考量，股东心态决定未来企业的成长，到底是二次创业还是得过且过，你会发现很多新三板公司不断在面临选择。

从这样一个角度来看，从新三板产融互动的战略成长角度来看，这种公司未来机会在什么地方，你会发现，核心是如何让几位股东认识当前局面和未来的这种前景，能够做一次终极选择，本质上是这个问题。这个问题不解决，你给它做融资，管理咨询、IPO、被并购，感觉好像都落地不了。

从管理咨询加投资银行的角度来看，新三板产融互动成长的问题有几个点：从投行角度怎么来看这个问题？未来三年这家公司，自己利润明年能放在1400万、2000万、2500万，假设能够结合整个新三板市场的机会、机制，能完成一轮并购，假设还能并购1000万、1500万，完成一次报表，这家公司最后的业绩可能为1400万、3000万、4000万。在第二年完成合并报表，第一年完成整个并购布局，意味着你在新三板上这家在线教育公司有四千万利润，假设未来三年新三板能够迎来一轮结构性的牛市的话，假设有50倍市盈率，有可能未来这个公司的市值20亿。

如果三年市值20亿目标意味着你是一家具备IPO转板资格的公司，至少有转板机会的公司，不一定要去转板。在新三板教育里面在线教育前十的公司。另外单次融资能力超过一两个亿。还有一个很关键的点，在2016年如果业绩放在1400万，2018年业绩2500万，如果再开展外延式并购，甚至这个并购可以借助外部的力量，市值可以从1个亿涨到20亿，明年从1400万变到2500万，再并购1500万利润，这个事我来干，意味着它的使值可以从1亿到20亿。业务利润翻不到一倍，市值可以翻20倍，道理是这个道理。

在新三板上，公司战略成长命题是非线性变化的，不是一千万干到两千万利润，市值可以从2亿干到4个亿的，而是怎么通过新三板、通过产融互动，通过战略指导思考，打破存量的静态的运营效率提升，它考虑的是这个问题。基于这个点上，假设在这样一个背景，如果你作为一家新三板的20亿市值的公司，在这样的体量上，再引入一家产业领袖级的战略性股东，市值会怎么变化？

刚才说内容、流量、运营一个都不具备，有没有可能找到一个有内容的人来战投，自己发流量，再找一个具备运营能力不错的公司，可能三个核心要素全部具备了，这不是你在新三板上思考不了的问题，所以如果说引入一家产业领袖级的战略性股东弥补公司短板，完成整个战略互补，整个公司发展机会会怎么样，它的市值会怎么飙升？

春节前几个股东吃饭，聊着聊着哭了，他们2004年开始创业，是中关村明星级公司，干了10年不温不火，很恼火，从明星级的公司，PE天天来拜访，到现在没有人理他们。股东自己的原话：我们自己不好好干一把，对不起自己，对不起兄弟。

其实很多新三板公司都面临一个问题，到底在新三板上做大，整合资源，并购别人，冲击报表，然后招揽人才？还是整个卖掉，套现？，当小生意来经营新三板的公司，还是大开大合搞产业整合？

其实最终要回答的问题，你自己的内心，企业内心怎么完成选择的问题，选择完那个选择之后你能不能坚持。这个在新三板上很多企业家没有完成系统性思考的。

这家公司最终它的战略开始变得清晰了，是在股东统一思想的目标下，以20亿市值为目标，利用公司已有能源和能力，借助产业机会，结合新三板资本市场，完成三个子命题：

一是搜索增量的业务机会，怎么从500万开始释放利润，开始改进效率，甚至抓住增量的业务机会，变到2500万去，甚至包括1500万的并购机会在什么地方。

二是最终两三年之后走成的战略格局是什么，未来两三年到底要干什么事，是每个大街都可以干的公司，还是就一个人在干这个事情？资本市场上估值一定要具有战略稀缺性。

三是整合资源能力，整合你没有整合的，甚至以终为始，为了到达20亿目标，反过来思考要什么样的资源，要什么样的机会，需要找谁，需要整合谁才可以完成20亿的市值。最终核心逻辑是你清楚了未来才能知道现在应该怎么干。

核心战略的实施：

第一，完成了整个战略方向的升级，未来3--5年从高校的平台升级到校政企人才成长平台三作用，去干云计算。

第二，从高校端的服务，现在高校最大问题就是就业率出问题，号称就业率有70%多，实际上就业率连一半都不到。但是作为企业方不是业务不好，只是招不到合适的人才，中间是高校教育体制出了问题，所以这类公司完成什么事情？核心就是围绕整个高校到职业中间的培训体系，从整个高校在线学习延伸到行业协会协会和行业之间培训，再升级到企业级培训去。

商业模式优化，从B2B业务干到B2B、2C的业务，最终升级为B2C业务，打造整个人才职业平台，去做运营。

第三，传统的战略理论，定了方向定战略，定了战略定组织，定了组织定薪酬，定了薪酬定人才，大战略做完，之后组织怎么承接，组织承接完，第一的动作平台化改造，直接把整个销售部门平台化掉，它原来四个大区直接到18个大区，直接激励考核到团队，成立企业级服务事业部，进行了新一轮的精益组织管理提升，以契约型基金的方式完成新一轮的股权激励。

第四，资本落地。

一是优化股权结构，尤其是相对有一些股东积极性不是那么高了，不能陪伴公司未来成长，一些产业型积极把老股东股权做了一部分的变现，把老股东的股份接掉，接了一部分的老股东股权，核心是股权结构是不是支撑体未来20亿市值的成长，你的股权结构是会决定你未来升值空间，要思考一个问题，哪些股东是在股权结构里面偷懒的，谁是不干活的，谁是没资源的，谁是不能完成你20亿市值成长表现的。

二是融资筹划落地，基于新的战略方向，引入战略投资者新一轮融资的落地，在上半年完成了一轮大额融资。

三是资本能力升级，整个董办、财务总监、并购总监直接被托管了，把这个部门合并共建。大部分新三板的公司，要不就是没有董秘，要么就是有董秘没团队，要不就是董秘的实操落地推进困难重重，怎么办？共建，大家一起干这个事情。

最终效果。

第一，大股东明确二次创业心态以及具体成长路径和策略。

第二，正在探讨与一个行业领袖级的产业财团，一个行业级的产业资源投资者，探讨业务性合作。

第三，从咨询方案到实操，我们跟这个企业共同走三年，实质介入到经营层面。导入产业加咨询加成本。

第四，导入产业加咨询加投行加资本，将整个公司成长模式全面升级。

第五，这是我们自己投资的项目，目前为止增长了150%。

小结，这个公司经过系统的梳理你会发现，它其实真正开始逐步进入到一个产融不同成长的过程当中去，你会发现这样的层面上，这是一个简单的项目，时间关系没有具体的展开。你会发现新三板上，大多数公司缺乏的其实不是产品经营的思考，产品经营干了十年，说白了想得挺清楚，想不清楚干不到三千万、两千万，干不到两三千万，在新三板上可能很多人都不关注你，所以你能到两三千万的利润，说明你产品经营上有一定的自身理解。但是你发现，在整个产品经营升级到资本经营和产品经营互动的过程当中，另外整个一端都是缺失的，就是要不没有思维，要不就是有思维没有落地，要不就是有思维没有团队。

我们认为现在产融互动中几个最关键的要点：

第一，产业为本。您所处的行业，未来两三年会是什么样的行业结构，这个行业未来得主要增长级会在什么地方，自己有没有思考过。

第二，战略为思。新三板挂牌前和挂牌后，战略到底有没有做系统的思考和升级，你上市之前和上市之后战略打法是不是完成的升维，是不是上市之后和上市之前有明显的区别。

第三，周期研判，一场资本市场的周期，一轮资本市场的周期对企业经营到底意味着什么？说一个大胆的观点，我认为未来三年新三板有一轮结构性的超级融资。未来新三板有一轮结构性的牛市，甚至这个结构性的涨幅会比A股更大。但是对这样一轮结构性牛市，作为企业老板你思考过这个对经营有什么影响吗？你甚至应该反过来思考，如何通过抓住这轮市场机会，思考你现在的产品经营和资本经营应该怎么做。

第四，资本偏好，资本机构到底喜欢什么样的公司，你的战略应该往什么上面升级，你的商业模式应该做什么样的调整。

第五，你的产融策略怎么制定，你的资本运作的顶层设计有没有完成思考，你是今年融资一次拿够还是有多少钱拿多少钱，你是小步快跑、滚动融资还是囤钱战术。在新三板上你会发现，因为空间自由度足够大，大到你自己都不知道应该干什么。

第六，人才聚集，谁是你的蔡崇信？如果你自认为你是马云，谁是你的蔡崇信？你的十八罗汉在什么地方？所有人都说产业要并购整合，要资本经营，你发现真正在落地层面上没有什么人，老板好不容易把东西想清楚了，最后落地的时候，你发现董办干不了，甚至这里面只有董秘一个人。有时候我经常开玩笑说，一个新三板公司，一个销售干一个亿的收入，你现在两个销售让他干20亿的销售收入，就跟你现在董秘一个人，你现在两个人使值，未来要到20亿市值，还是董秘一个人，怎么可能？

我个人有一个激进的看法，董办也是一个经营性团队，尤其是今天来了这么多董秘。对于您来说，如果你们的公司老板是马云，你们就不是他的蔡崇信吗，马云没有蔡崇信也搞不到今天。

中国经济结构转型升级核心看中小企业，中小企业结构转型核心看资本市场，资本市场成败核心看持续的资金供给，从宏观的产融互动的角度来看，你会发现新三板去年劳动今年上半年的投了两千亿上去，同期投资额超过创业板，新三板一定会带来结构性乐观繁荣。现在回答的核心问题是什么？在过去两年时间里面，新三板大起大落，确实孕育了一批公司的成长。在这样一个背景下，把目光放在两年甚至三年背景下，几乎可以预言新三板有足够的成长空间以及相关中介机构的繁荣。

新三板确实为中小微企业带来的一轮逆袭重生的机会，但是你会发现老的代的竞争打法已经过时了，新一代的企业成长方式正在孕育。谁能够先一步借助新三板完成你的产融互动，谁未来才能真正占领你的产业经营的制高点。这样的背景下，未来谁才可能成为新三板中的华为、腾讯、比亚迪。但是你会发现更严重的问题来了，新三板因为政策落地、人才落地等等多各方面，在新三板上开展工作的难度比A股难得多得多，不知道在座有没有感受，我之前做A股，现在回来做新三板，发现新三板确实太难了。

但是你会发现，我前一段时间在朋友圈上发了一个段子，我说现在新三板的老板像小男孩学游泳一样，你跑到游泳馆里，被一个水平不高的教练教了几个错误的姿势，话还没有听完成，还没有学会，就一下子跳进去了，淹得够呛，上来第一句话说，给我换一个游泳池，这个游泳池有问题，你会发现给体换十个游泳池都是这样的，都会呛得够呛。

这里回答一个问题，当牛市不在，当流动性不在，牛股还剩什么东西？作为新三板公司，当流动性失去的时候，你就没有资本运作了吗？你就没有产融互动了吗？你就没有资本经营了吗？其实不是的。新三板除了缺流动性，它缺的东西太多了，在这样复杂的环境下，新三板的专业服务机构，不但应该具备提升信息对称程度的能力，有这种价值发现的能力，有投研能力，它未来还应该具备价值改进的能力以及整个交易结构优化的能力，怎么帮助整个新三板一批企业一起去完成成长方式的升级，在这样的背景下，这些中介结构应该除了提供资本以外，还能够提供包括战略咨询、精益管理、投资银行、资本输出、投资并购、人才附能等等方面一站式的产融互动的服务，我认为这是现在新三板公司真正需要的。

我自己公司叫君为资本，是现在和君旗下的一家子公司，一个精品投行。我们现在在做的核心是，帮助新三板企业一起去完成它的产融互动成长模式升级。并且切实将它的产融互动的经营体系使减到整个经营中去，能够切实反映它的产融互动成长效果，不是讲理念，是跟它一块干，实际助推企业的成长，帮助这些公司成为产融互动、二次创业、转型升级的资本合伙人，去推动新三板公司的共建模式。

在这个新三板公司的成长浪潮当中跟它一起成长，分享整个新三板的成长活力，所以我们致力于成为一家能够分享新三板成长的、能够具备产融互动经营管理能力的、实操能力的一家实业型的精品咨询投行。我们甚至开玩笑，目标就是成为新三板最好的投后管理公司，这是我所理解的现在和君在新三板所做的，和君君为资本就是在为这个事情一直在努力的。

“新三板+”直播回看地址：

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