山姆·沃尔顿《富甲美国》:看懂零售业 先读懂沃尔玛

　　【投资论】山姆·沃尔顿自传《富甲美国》：看懂零售业，先读懂沃尔玛

　　宽远资产

　　来源：湖畔健读会

　　作者：谢榕刚

　　投资大师芒格在一次Wesco股东大会提到：“你们之中如果有哪一个人不明白为什么零售连锁店能够崛起、为什么这种商业模式行得通、这种企业什么地方会出错以及为什么会出错等等，那么我认为你是没有受到恰当的教育。要是我在商学院教书，我会以零售业开始我的课程，因为零售业理解起来如此容易。一旦学生们真的理解了零售业，我会向复杂一些的企业迈进，比如家电制造企业等等。企业界的许多模式你都能理解。你肯定能理解箭牌公司的口香糖模式，不是吗？理解什么让这个模式起作用并不困难。我认为理解不同的企业不一定要遵循特定的顺序。对我而言，从最容易理解的零售业开始然后理解其他企业这种方式效果最好，不过对其他人来说，或许其他方式的效果更好。但是我觉得弄清楚为什么这些企业能够获得成功带给我很多乐趣。”

　　作为巴菲特、芒格的粉丝，总是竖起耳朵听他们老人家的建议，而沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传《富甲美国》是极佳的零售教材，山姆·沃尔顿堪称全球历史上最伟大的企业家之一，这本自传不仅蕴含了山姆·沃尔顿朴素的商业智慧，更像是他和我们面对面幽默、智慧的分享他的故事。后来无论是芒格充满赞誉的Costco，还是新一代的互联网零售之王亚马逊，还有国内的阿里巴巴、京东、拼多多，都能从他们身上找到山姆·沃尔顿智慧传承的地方。

　　由于笔者对行业变革时有的企业为什么成功，有的为什么失败感兴趣，更多的从该角度去关注，“100个读者就有100个哈姆雷特”，不足之处请读者谅解，也建议读者阅读原著，无论是子女教育、家族传承、商业智慧、人生哲学等，相信都可以从山姆·沃尔顿这本自传中受益。

　　零售业经营像是不断移动变化的沙滩

　　巴菲特1995年致股东的信谈到：“零售业的经营相当不易，在我个人的投资生涯中，我看过许多零售业曾经拥有极高的成长率与股东权益报酬率，但是到最后，突然间表现急速下滑，很多甚至被迫以倒闭关门收场。比起一般制造业或服务业，这种剎那间的永恒在零售业屡见不鲜，部分的原因是这些零售业者必须时时保持聪明警戒，因为你的竞争对手随时准备复制你的做法，然后超越你，同时消费者绝对不会吝于给予新加入业者尝试的机会。”

　　贝佐斯也谈到消费者不断上升的需求：在顾客层面，我所喜爱的一件事是他们永不满足，令人肃然起敬。他们的期望不是静止的，而是上升的，这符合人的本性。我们没有止步于原始狩猎时期，对更好的追求从未止息，昨天的“哇”很快变成了今天的“稀松平常”。

　　消费者对美好生活的向往永无止境，同时，技术的发展也会对零售业的变革造成巨大影响，信息技术、互联网和数据算法的使用大幅改变了消费者购物的交互方式：消费者可以不受时空的限制进行购物；可以有大量的长尾需求进行聚合，使得反向定制成为可能；技术重塑了整个物流体系，使得消灭库存成为可能。AI计算的发展也让机器更懂你，由搜索式的人找物到信息流式的物找人；分布式AI也让“千人千面”成为可能，让人购物更有社交性，更具乐趣；未来AR/VR技术的发展，操作平台会和人类的视觉系统和手势系统更自然的交互，会让我们更有乐趣、更高效率的购物方式，技术的发展日新月异，未来令人期待！

　　沃尔玛是如何抓住1960年代折扣连锁店和1980年代仓储会员店两次零售业的变革的机会

　　首先让我们看看沃尔玛的成长史：

　　沃尔玛是过去50多年零售行业最成功的企业之一。从山姆·沃尔顿创业期的1960年收入的140万美元，到去世前1991年的326亿美元，连续30年收入年化增长率达到了不可思议的39%，创造了难以置信的复利奇迹。2018年沃尔玛营业收入5000亿美元，净利润近100亿美元，市值达到约3000亿美元，据彭博社2018年报道，目前沃尔顿家族财富增至1632亿美元，稳居全球最富有家族排行榜榜首，比全球第二大富有家族所拥有的财富至少多了640亿美元。

　　在如此复杂多变的零售业竞争环境以及不断上升的消费者需求零售行业如此多变，沃尔玛是如何顺应时代成长为最大的零售企业？本书正好跨越了沃尔玛面临零售行业变革两次关键的转折点。

　　（一）山姆敏锐的观察到了低价新竞争者的出现

　　第一次关键转折点是沃尔玛1962年的创立，当时零售业态从连锁杂货店向折扣零售商发展。山姆·沃尔顿回忆说：“在15年之后——在1960年，我们15家杂货店的总营业额只有140万美元。我开始苦思冥想，寻找新的主意。我们的第一个巨大启示是密苏里州的圣罗伯特镇，在那里我们得知有家更大型的商店，人们称为家庭中心，年销售额超过200万美元，这对于小城镇的商店来说是不可想象的。我开始听到了很多关于这种大型商店的讨论。而在靠近我家附近的城镇，吉布森也开设了商店，经营哲学是“低价买入，大量进货，廉价卖出。”他的商品比任何人都卖得便宜，也比任何人出售得多。然后吉布森在好几个城镇开设了类似的商店，采取折扣销售方式都获得了巨大的成功，并且开始和我们的杂货店竞争。我们知道，我们得采取行动。”山姆也提到，“我在纽波特很早以前就学到了这个教训，当时我以1美元而不是1.2美元定价出售女裤而获得了巨大的销售额。” “当时我可能是懂得他（吉布森）做法的少数人之一。”

　　第二次关键转折点在1980年代Sams Club的创立，仓储会员店开始兴起。山姆·沃尔顿回忆：“那是在80年代初期，而我们从事折扣零售这一行已经有近20年了。只有高效率的经营商才能生存下来，因为价格和利润率一直在逐步下降。忽然我们发现有一群新的零售商以低于我们的价格出售商品，这些零售商的管理费用很低，因此毛利率可以压低至5%-7%，远远低于折价零售业的22%的毛利率水平。原来我们的“每天最低价“让我们得以发展到这个程度，但现在已不是这样了，所以我们也必须进入该领域，尤其是我们了解到折扣零售业的创始人之一Sol也在实施这个构想，他在1976年创办了Price仓储会员店。”

　　有意思的是，山姆·沃尔顿发现两次零售的变革中，都是发现出现“更低价”的竞争对手得到启示和判断的。

　　零售行业的新进入者如果以“天天低价”杀入市场并长时间有能力持续保持“天天低价”，那么这家企业背后一定是做对了很多事情。“持续的每天最低价”是一种能力，也是某种正确商业模式的结果。“别人商品的价格怎么卖的比我还低” 可能是零售业发生变局的重要信号。

　　零售业从原来的连锁超市模式40%毛利率的“顺价加成售出模式”，到沃尔玛成立时折扣零售店22%毛利率的“大量商品，大量进货，低价卖出”的模式，进一步到仓储会员店Sams Club10%毛利率的“精简SKU，商品不赚钱，打造忠诚的会员体系” 的模式，可以看到商品价格和毛利率是不断下降的，零售业低价的商业模式越来越极致。而亚马逊自营+开放的平台模式，以自营商品作为基本盘，自营商品的毛利率也压的极低，但通过技术、数据、物流赋能第三方商家，创造新的飞轮，衍生出云计算等新型业务模式，零售的变革持续在进行中。

　　（二）当山姆发现行业变革来临的时候，积极拥抱了变化

　　德鲁克说：“企业家是这样一种人，他从来把变化变为机会，这一种人就称之为企业家。”山姆·沃尔顿就是这样把零售行业的变革变为机会的伟大企业家。过去柯达、诺基亚等太多的商业案例，其实并不在于他们没有注意到行业变革，而是没有拥抱变化，采取行动。如凯恩斯说的：“最难的不在于接受新思想，而在于如何摆脱旧思想。”

　　有趣的是山姆·沃尔顿是1918年3月29日出生的，星座是白羊座，天生带有火象星座的冲动多变。他说：“如果有人问我，是不是一个做事有条理的人，我会脱口而出“不”，完全不是。事实上，按部就班的做事会降低我的办事效率，对我毫无益处。我尽力去做原先自己想要做的事，去自己想要去的地方，但我确实不大可能完全按照计划行事。我的这种工作方式或多或少让我前后的两个秘书博斯，埃利奥特吃尽了苦头，我做事总是毫无章法。”

　　山姆·沃尔顿甚至会主动求变：“当人们形成一种办事方式，并毫不怀疑它是最佳方式时，他们就会形成一种倾向，任务事情就应当一直这么做。因此我为自己制定了一个目标，就是要确保不断的变化成为沃尔玛文化的一个不可缺少的部分。在公司发展的每个转角点，我都强行实施变革——有时只是为了求变。事实上，我觉得沃尔玛固有文化的最大优势之一就是它的果断的革故鼎新能力。”

　　山姆·沃尔顿在书最后总结了十项经营法则：

　　（1）献身事业

　　（2）与所有员工分享利润，将他们视为合伙人

　　（3）激励你的同事

　　（4）与同事尽可能多的交流每件事情

　　（5）感激同事为公司做的每一件事情

　　（6）成功了便尽情庆祝

　　（7）倾听公司里每个人的意见

　　（8）超越顾客的期望

　　（9）比竞争对手更好的控制成本

　　（10）激流勇进，独辟蹊径，藐视常规

　　沃尔顿最后总结说：“以上是一些十分平常的规则，有些人甚至会说过于简单了。但其艰难之处，也即真正的挑战在于，你要不断的想出办法来执行这些规则，你不能墨守成规，因为周围的事物总在变化。若要成功，你不得不走在这些变化的前面。”

　　（三）山姆·沃尔顿擅长盗用别人优秀的想法

　　山姆·沃尔顿并不是发明Discount （折扣零售店）商业模式和 wholesale-club（仓储会员店）商业模式的人。山姆提到：“Just like discounting， I‘m sorry to say we can’t take any of the credit for inventing the wholesale club concept． Put yourself in our position for a moment， though， and you can see why we had to steal the idea from those who did roll it out．”

　　在出现折扣零售店行业变革的1960年代初期，折价销售商会副总裁库尔特回忆起第一次见山姆的情形：“1967年，当时我在纽约工作，秘书说有人在门外要求加入我们的行业。我说，就给他10分钟吧。于是一位矮小精悍，皮肤晒得很黑的人走了进来，他自我介绍说是阿肯色州的山姆·沃尔顿，当他和你见面，他直盯着你——头微侧向一边，前额有少许皱纹——尽量设法从我口中套取一切信息，还不时地做着记录。谈话越来越深深入，两个半小时后他走了，我也被榨干了。”

　　而在出现仓储会员店行业变革的1980年代初期，山姆·沃尔顿在Sol创立的仓储会员店Price Club调研，用录音带记录其商场关于产品价格，销售推广的想法，被PriceClub的保安给抓了个正着。还好山姆和Sol的儿子RobertPrice是好朋友，写信给了Robert， Robert 完璧归赵了该录音带。后来Price Club的创始人Sol说：“Sam phoned to tell me he was going to start a wholesale-club． It was no surprise． He is notorious for looking at what everybody else does，taking the best of it， and then making it better．”

　　如同巴菲特所说，零售行业的竞争对手随时准备复制你的做法，然后超越你，这也是该行业经营艰难的原因之一。新一代零售之王贝佐斯也“偷取”了沃尔顿Costco的创始人Jim Sinegal的想法。在《The everything store》书里介绍，贝佐斯沿用沃尔玛创始人的“节俭作风”以及“崇尚行动”的做法，使其融入了亚马逊的文化中，贝佐斯在阅读沃尔顿自传本书中特意标记了一段文字，里面描述说：“要从竞争对手身上吸取最好的想法。”贝佐斯也从Costco的创始人学到了很多，2001 年的夏天，贝佐斯见了Costco的创始人JimSinegal，Sinegal向贝佐斯介绍了好市多的经营模式：全是关于顾客忠诚度的问题，分享了好市多的战略和会员策略。虽然培养了一位后来变成自己凶猛对手的创业者，Sinegal丝毫不感到后悔。他说：“我一直认为，我们的这些绝佳创意也都是我们厚颜无耻地偷来的。”

　　另外有趣的是，在书中山姆不时的兴致勃勃的回忆他“偷取”他人优秀的想法的故事，却极少提到创新一词，创新在书中只出现了两次，但是显然沃尔顿做了很多创新的事情，比如在1960年代，小型电脑和微机尚未出现的时候，沃尔顿就考虑采用计算机管理商品存货，整整领先了计算机产业10年；在开店寻址上，山姆是乘着飞机到处勘查开店地址；70年代投资自动化的分销中心；80年代初开始投资卫星系统；这些都是业内首创。所有的这些创新实践，在沃尔顿看来，是“每天起床开始我就想着要去改进一些东西”，创新是自然而然的事情，是逐渐改进的结果。而创新巨匠乔布斯喜欢引用毕加索的名言：Good artist copy， Great artist steal（能工摹其表，伟匠摄其魂）；

　　从山姆·沃尔顿的故事可以感受到，在商业中，创新不是故意的特立独行，不是挂在墙上的标语，不是无水之源，在山姆·沃尔顿看来，创新是为顾客需求服务的，是改进的连续流，是不断在实践中精益求精使其更贴近顾客的需求。创新是站在巨人的肩膀上，并不介意“偷取”世界上最好的创意及最佳的实践方法。

　　（四）山姆·沃尔顿的积极实践结硬寨打呆仗和始终以顾客为中心

　　山姆·沃尔顿的积极实践在本书中体现得淋漓尽致，奋斗不息，不畏困难，快速行动的故事非常非常多。沃尔顿做对的事情和把事情做对的能力都是出类拔萃的，他有着远大的梦想，要做“最好的零售企业”，结硬寨打呆仗，一步一个脚印的开拓市场。

　　山姆1939年开始从事零售业，1962年开第一家沃尔玛店的时候，山姆已经44岁了，山姆说：“就像绝大多数其他“一夜暴富”的故事一样，它经过了大约20年的酝酿。”

　　山姆谈到1970年的经营策略：“在别人忽视的小城镇开始大型折扣店。那个时候，凯马特不会把店开到少于5万的小地方，即使是吉布森，也不会考虑小于1万人口的小地方；我们很清楚，即便人口少于5000的镇子，我们也会开店，而全国这样的镇子非常多。在折扣销售兴起的早期，许多拥有配送系统的全国性大公司——比如凯马特——已经在全国各地建立分店占得了先机。不过当这些大公司争相从一个大城市发展到另一个大城市时，他们变得太过分散，深深陷入不动产、城区规划和地方政治的漩涡中，反而将城市之外的大好发展机会留给了我们。我们意识到，建立分店时，必须要将它们置于配送中心或是仓库的配送范围之内，而且分店要能被控制到。每家分店距离配送中心不能超过1天车程，我们会跑到距离仓库可以达到的最远地方开分店。”让我们看看下面摘取自1979年年报和1983年年报沃尔玛的门店分布图。

　　图1

　　图2

　　从门店分布，我们可以看到山姆·沃尔顿对于沃尔玛早期的扩张策略是高度纪律的：“山姆·沃尔顿谈到：“我们就是这样填充我们的营业地图的，一个州接着一个州，一个县接着一个县，直到铺满这一地区的市场。”现在都知道零售业高密度的开店有很多好处：有更积聚的品牌效应，有更高效率的管理和供应链；在扩张策略上，山姆并没有为了追求做大盲目的全国布局开店，即使上市后已经有了非常不错的资本实力，但山姆仍坚持结硬寨打呆仗的战略，并没有盲目全国扩张。这都来源于山姆·沃尔顿的理念：“我一直想要成为世界上最好的零售商，而不一定是最大的。”最近Costco进入中国在上海开第一家店的开业火爆震惊全球。在山姆看来：好比大更重要，慢比快重要。

　　另外非常有意思的是山姆·沃尔顿花了很多篇幅讲了很多关于他做商品促销的趣事，山姆谈到：“在我成年之后，几乎没有一天不在考虑有关商品销售的问题。我猜想在这个国家里，在零售业中没有其他管理人员会比我更多地强调重视商品销售和商品促销的重要性。我确实喜欢挑选出一种商品，然后让人们注意到它。” “促销活动是我们创造异乎寻常高的每平方英尺销售额的关键，正是这些促销活动使得我们始终领先于我们的竞争对手”。

　　“要是你也想让你家商店的同类销售额像我们那样以每年两位数的速度增长，你就必须得以销售为驱策，否则，你就会变得跟其他人一样。我可以告诉你许多零售商的名字，他们一开始都以销售为驱策，但这些年不知怎么地已经失去这一点。在零售业中，你或者是以运营为驱策——这种情况下你的主要精力应该放在减支增效上——或者你是以销售为驱策。那些真正以销售为驱策的商人，总是能不断改善运营情况。但那些以运营为驱策的人往往业绩平平，渐渐开始走下坡路。”

　　山姆对销售和促销的重视，其实也是体现了对顾客需求的重视，运营更多是为顾客省钱的保障，但是销售为驱策，也就是消费者需求为驱动，消费者需求就像火车头，而运营就像火车的运行系统，没有了火车头牵引方向，脱轨是必然的。

　　沃尔玛的文化

　　零售要做到“商品最具性价比”“让顾客满意”这些都不是秘密，但却知易行难，如何打造很好的文化和人才组织去适应零售的变革和竞争，山姆·沃尔顿的实践给了很多的启示。

　　山姆·沃尔顿并没有在书中总结沃尔玛文化的一二三四，如同巴菲特说：Culture leads from the top。沃尔顿通过对事业的激情，通过一言一行，把文化深深的植入到公司里，比如前文提到的拥抱变化的文化，山姆甚至主动求变，要走在变化的前面。比如“顾客是上帝”的文化，顾客是书中出现次数最多的词组之一。

　　山姆·沃尔顿说 “我们的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，我们还必须为他们省钱。如果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉一美元，那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节省了一美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步——这就是我们永远打算做的事情。”

　　“我们就是顾客的代理商，你不是在为沃尔玛谈判，你是在为顾客谈判。而顾客理应获得你能得到的最优惠价格。”

　　“当布什总统夫妇来到本顿维尔，沃尔玛员工们呼喊口号向其致意。口号是这样的：

　　一个沃！

　　一个马！

　　一个特！

　　那是什么？

　　沃玛特！（Walmart）

　　谁是上帝？

　　顾客！

　　沃尔顿也极力打造快乐和创新的文化，“不管是星期六早晨的会议，或股东大会，或商店开会典礼，或平常的日子，我们总是尽量使生活变得意趣盎然，使沃尔玛公司成为快乐之地，我们经常做出些异想天开的事，以吸引大家的注意力，并引导他们突发奇想。我们希望看到他们在商店中想出既取悦顾客，又让员工们高兴的点子。这种文化会鼓励你想出各种新点子来打破陈规陋习和千篇一律。”

　　山姆·沃尔顿的人才观

　　沃尔玛创始人的文化能渗透到基层，和沃尔玛公司与员工建立的相互尊重的合伙关系和共享利益的合伙制度是息息相关的。山姆说：“尽管我津津乐道于所有促使沃尔玛走向成功的要素——销售规划、商品配送、科技应用、市场战略、不动产购置——但事实上，这些都不是我们取得难以置信的成就的真正秘诀。我们公司之所以能发展得如此壮大、如此迅速，是因为我们，也就是主管们，能够同我们的员工打成一片。我们同员工的关系是真正意义上的伙伴关系。这也是我们公司始终在竞争中胜出，甚至超越我们自身期望的唯一原因。”

　　在零售业中，成本控制如此重要，沃尔玛追求的是节俭和极致的成本结构，只有绝对的低成本运营才能让零售具有竞争力的商业模式建立起来，才能在行业中生存。因此直觉上来说，人工成本的控制是极其重要的。而山姆·沃尔顿也是非常节俭和“小气”的，这和其成长的年代也很有关系，山姆·沃尔顿在美国经济大萧条时期长大，山姆说：“我从很小起就知道，小孩帮助家里养家糊口，做个贡献者而不是光做个获取者是很重要的。当然，在这过程中，我们也懂得了用自己的双手争取一个美元是多么艰辛，而且也体会到，当你这样做了，这是值得的，有一件事我的爸爸和妈妈的看法是完全一致的，即对钱的态度：绝不乱花一分钱。”

　　那如此“小气”的山姆·沃尔顿为什么愿意和员工分享行业最高的薪酬呢？事实上山姆·沃尔顿一开始并没有意识到合伙关系的重要性，他回忆道：“创业初期，我挺小气的，付给员工的薪水并不多，经理们的报酬还不错，从我们开始大规模开设分店开设，我们就一直同分店经理保持伙伴关系，享有自己辖下店的一份分红。”“我整个经商生涯中，最大的一个遗憾就是，在1970年即将上市时，只把经理级别的管理人员纳入了利润分享计划。1971年，我们实施了第一项大的步骤，纠正了之前我犯下的一个大错误，开始一项面向全体员工的利润分享计划。” 到沃尔顿写这本书时，也就是1989，属于员工的利润共享金额达到了大约18亿美元。

　　与员工分享利润给沃尔玛带来了更大的商业回报：“有一个我没有意识到的更大的事实，也是那种看似矛盾实则正确的——就像折扣零售商们奉行的“薄利多销”的原则一样，这个事实就是，你越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。为什么呢？因为公司怎样对待员工，员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。而要员工待顾客很好，顾客就会一而再再而三光顾商店，这才是这一行业真正的利润来源；顾客感到满意，反复光临我们的商店，这才是沃尔玛赚的惊人利润的关键所在。沃尔玛的全部规划中，建立最重要的一项联络关系，正是店员同顾客之间的良好互动。”

　　沃尔玛建立的这样的合伙企业文化整整领先了一大时代，沃尔玛当时拥有全零售行业最好的薪酬体系，因此也吸引了众多人才的加入。这个在当前时代最好的零售企业之一Costco也看到了这一点， Costco的员工每小时平均工资达到零售行业顶级的20.89美元（备注：当前亚马逊的员工每小时平均工资为16美元，沃尔玛的员工每小时平均工资为12.67美元）。《纽约时报》的最近一篇报道中，提到了Costco 雇员的优厚待遇，并将之同沃尔玛靠极力压低员工工资来节省成本的行为来对比，将其经营理念称为“反沃尔玛式经营”。可以说，现在的沃尔玛与山姆·沃尔顿时期的沃尔玛还是不一样的，这是否是公司产业地位没有那么坚固的征兆？

　　亚马逊的贝佐斯也非常强调公司员工文化的一致性（think like），同时也强调了公司员工是合伙关系（an owner）的重要性。贝佐斯在1998年给股东的信写到：We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees， and continue to weight their compensation to stock options rather than cash． We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base， each of whom must think like， and therefore must actually be， an owner． 贝佐斯在最近2019年给股东的信写到：我们坚信，投资于我们的员工将有利于我们的业务。但这并不是推动我们进行加薪决策的原因。亚马逊所提供的薪酬，一直都很有竞争力，但我们决定是时候更进一步，提供不仅仅是“有竞争力”，而是“超过”竞争对手的工资。我们这样做，是因为这就是正确的做法。

　　而深受芒格赞誉的Costco的创始人Sinegal总是说， “If you hire good people and provide good wages and good jobs， and a good career possibility， something good is going to happen in your business．” 这和山姆·沃尔顿所说的员工和公司共赢的理念是一脉相承的。“We are not offering jobs， we are offering careers．” “我们要的是快速周转存货，而不是周转员工；” Costco库存周转率业内最高，而一年以上员工离职率6%却是业内最低，很多员工都在Costco工作了数十年。

　　但最重要的是，山姆说：“所有这些听上去都非常简单，而且它们所依据的原理也都是最基本的，但除非管理人员理解员工在计划实施中的重要性，并真心实意的加以施行，否则这些计划都不能成功，不少公司也设立各种各样的利润分享计划，却连员工一丝一毫的合作都没能赢得，因为他们并不真正相信员工的重要性，也不去设法引导他们。现如今，像我们这种行业的管理人员面临的真正挑战，是怎样成为我们称为“公仆”的领导者。要是他们做到了，这个团队——管理层和员工——就能无往不利。”

　　山姆·沃尔顿的管理哲学

　　与员工建立互相尊重的合伙关系和利益共享的合伙机制后，在管理上是亲力亲为还是下放职权，山姆·沃尔顿在书中提到了很多管理的智慧：“曾经有人曾问我是不是一个大事小事都要参与或爱伸手揽事的那种管理者。我认为，作为管理者，我却更喜欢到处巡视，在巡视中我会关心大小事情。我让经理们自己决定事情，倘若他们有错，我也会提出批评和建议。我对数字特别感兴趣，因此非常关心商店的经营报告，以及从各方面获得的信息。我想，这种管理风格多半是由我们的特点和本能决定的，我既能充分施展自己的长处，又能依靠别人来弥补我的不足。”

　　“我管理企业一般总是保持个人亲自监督的方式——通常是定期乘飞机四处巡视我们的商店，但是我也一直擅长于授权，总是试图雇佣最好的人员来管理我们的商店。”

　　“他不只是在物色商店经理，我想他是在挑选他认为可以与之共事的伙伴。”

　　“我的任务是挑选优秀人才，然后便赋予其最大的权限和责任。”

　　沃尔玛规模巨大，山姆就越强调着眼小处，“一次只考虑一家店。”

　　“分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使人产生责任感和参与感。”

　　“我相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用，我们的一贯做法符合当今企业家最流行的趋势之一：分享信息，而不是隐藏信息。”

　　“我们这家公司发展得越大，就越有必要将责任和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和顾客交谈们的部门经理们。”

　　“访问商店和倾听员工们的意见可能是我作为总裁对时间的最有价值的利用”

　　创始人把时间花在哪，公司的战略就在哪，而山姆·沃尔顿花最多的时间在顾客和员工身上。

　　零售业的变与不变

　　零售行业像不断移动的沙堆，但作为零售行业的企业家或者投资者如何才能在这个行业中胜出呢？山姆·沃尔顿给了很好的启示：“在我整个零售业生涯中，我一直遵循一个指导原则。这是个简单的原则，我在本书中已反复提到过，你大概已经觉得不耐烦了。但我仍打算再强调一下：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。事实上，如果从顾客的角度考虑，你会有许多要求：商品品种繁多、质量优良、价格低廉，提供满意保证、友善和在行的服务、方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境。”

　　贝佐斯的思考方式也很有启发：“我常常面临这个问题：‘在未来十年什么将会发生改变？’这是一个非常有趣的问题，这也是一个常见的问题。但我却从未面临这个问题：‘在未来十年内什么将保持不变？’而我想说的是，第二个问题才是最重要的问题——因为你可以针对一段时间内稳定的事物而制定商业策略。在零售行业，我们知道顾客总希望低价，而我确定这在未来十年都不会发生改变。他们想要更快的送货，他们想要更多选择。在未来十年内任何一个顾客都不太可能说出这样的话：‘杰夫我爱死亚马逊了，但我希望它的价格更高一些’，或者‘我爱亚马逊，我只是希望它的送货再慢一些。’这几乎是不可能的。所以我们要将精力投入这样的事物，加速进行，因为我们知道现在投入的精力将在未来十年内得到回报。”

　　贝佐斯是把资源All in 在不变的地方上。

　　让我们看看另外一家零售之王——Costco的创始人Sinegal的看法：“如果你回顾零售业，多年前，西尔斯就是现在的Costco，我的父母亲，在美国中部，都是在西尔斯购物，但现在发生了很多改变。在零售业的巨大变迁里，我们要非常注意问这样个问题：“为什么顾客会在我们这边购物？”他们并不会因为我们在门口放漂亮的圣诞树，或者花哨的窗户展示，或者钢琴表演，“They shop with us because we have great value on great products， and you‘d better not forget that．”

　　“Great value on great products”，消费者总希望能买到性价比最高的东西，那么什么是性价比呢，什么是性价比最好？Sinegal曾经谈到了有个高盛分析师评价Costco具有“pricing authority．“ “What he meant by that was that， when a customer sees a product in Costco， they expect that it‘s going to be the best value that they can find．”这也是Costco打造的商业模式，要做到让消费者进入Costco购买到的每一个商品最物有所值的，“在其他地方可买不到这样商品”的感觉！这也让Costco即使在互联网时代依然屹立不倒。Costco的思考模式是“我怎样才能为客户省钱”，从财报上来看，商品本身扣除营业成本、扣除运营费用后基本是不赚钱的，但Costco以会员费来赚取合理的利润，会员具有极高的忠诚度，有90%以上的续费率，这也是用低价给顾客出售最具价值的商品带来极好口碑后的结果，也是“延迟满足感”的先积累用户再经营用户的互联网思维商业模式。从某种方面来说，Costco是具有定价权的企业。

　　在沃尔玛的1975年年报描述了公司的理念：Walmart plans to continue its program of providing its customers with the finest quality merchandise at the lowest everyday discount prices． However， we know that providing quality merchandise at the lowest price is not enough to keep our customers shopping at Walmart． We know that we must also provide quality service--not just in our stores．

　　无论是Costco的Great value on great products，还是沃尔玛的the finest quality merchandise at the lowest everyday discount prices；还有令消费者超乎满意的购物体验。“最具价值的产品”+“极致的用户体验”构成了零售业的两大基石。有意思的是拼多多说要做“Costco”+“迪斯尼”也是契合了这两个核心战略。阿里巴巴的彭蕾在湖畔课程分享中提到：“客户价值等于利益乘以体验，利益是核心，但是体验本身做得好的话，可以让客户价值事半功倍。如果做得不好的话，会让它的利益大打折扣。利益和体验这两个核心是战略最重要的出发点和核心，就是我们经常说的初心。”

　　山姆·沃尔顿的传承

　　山姆·沃尔顿以一个平常人，坚持常识，始终做对的事情，努力把事情做对，长期积累的复利效应远超想象。自传的最后一页写于山姆逝世的几周前，山姆说：“沃尔玛式的传奇在今天这个时代还能重现吗？我的答案是，当然还会。或许现在就有人正在跃跃欲试——或许有成千上万的人在做——他们有足够多的创意支持其一路走下去。假如有人非常热切的追求自己心中的梦想，虽然期间会经历很多的失败，但也要契而不舍的坚持下去。这全仗一个人的态度和能力，要不断研究和探寻商业管理的秘诀。” 山姆·沃尔顿的故事激励了一代又一代企业家。

责任编辑：石秀珍 SF183