信托行业数字化转型的方向和节奏

　　文|余进 埃森哲战略大中华区董事总经理

　　姚江涛  中航信托股份有限公司董事长

　　自1979年第一家专业信托公司成立以来，信托行业迅猛发展。40年来，信托业跻身第二大金融子行业，成长为我国现代金融业态的重要支柱。信托行业有效整合了资本市场、货币市场和实业领域的资源，并促进储蓄转化为投资，为我国实体经济持续注入活力，在我国的经济社会发展和金融资源配置中发挥了不可替代的作用。

　　在2018年资管新规实施之前，信托业凭借牌照优势，行业整体发展迅猛2007-2017年，我国信托资产规模十年内扩张27倍，年均复合增长达到40%，达26.25万亿元。但新规实施后，信托行业发展势头明显放缓。截至2019年一季度末，受托管理资产规模已降至22.54万亿元。

　　当前，信托业面临的双重任务是：既要有效防控金融风险，消除各种风险“雷点”；又要积极推动业务转型，在防控风险中避免资产规模的大起大落。信托行业已经面临三大变局，展业压力激增。

　　客户在变。近年来，随着数字经济的来临，信托行业所服务的客户在不断的转变。个人客户对信托的期望不仅停留在财富的保值和增值，还对服务体验数字化、购买决策自主化、产品配置多元化等方面提出了更高的要求。同时机构客户在与信托公司的同业合作中，也更加关注投资产品的流动性、数字化资产管理能力、资产信息的披露监控等方面的专业能力。

　　技术在变。新技术的发展和应用在信托行业的作用是十分明显的。在投资领域，Fintech和传统金融模型的融合更好地帮助投资经理捕捉市场机会，获得超越市场的收益。在客户管理中，客户360画像和统计分析模型的结合应用帮助金融企业挖掘客户需求、提升服务质量、加深客户关系。在业务运营中，流程自动化、合约管理透明化等技术进步使信托行业运转更加规范高效、安全可靠。

　　监管在变。监管政策的调整也为传统信托业务带来新的挑战。新的监管趋势下，资管产品需打破刚性兑付，转向公开透明的净值化管理。同时，对银信通道业务监管的收紧，则要求信托开拓多样化的产品渠道和服务范围。不动产业务发展规模的受限也促进了信托项目向支持实体经济发展的新兴行业转型。当然，信托仍需要进一步提高自身风险管控能力，以完善对底层资产的追踪和管理。

　　三大变局下，从“单一产品销售”向“以客户为中心的产品服务”转型的需求愈发迫切。信托行业的数字化转型不是“为技术而技术”，其目的在于以新技术为利器，提升信托公司的专业化能力，通过更有效、更革新的模式解决商业问题，打造企业长久核心竞争力。

　　如果放宽视野，信托行业的数字化转型将对我国泛金融行业有广泛的影响。信托业是我国最大的非标投资行业。如果信托公司在非标投资领域利用数字化技术打造了更强的专业化能力，保险资管机构、私募基金等其他投资非标资产的金融机构也将受到这一示范效应的影响。

　　而且，信托公司如果可以利用数字化技术实现财富端诸如整合渠道、客户画像、精准配置等数字化场景落地，也将对第三方财富管理公司、私人银行等金融机构产生影响。

　　也就是说，信托业的数字化转型将有可能重塑金融机构间的价值链，并创造新的商业机会。

　　怎么转？往哪转？

　　在海外金融行业，数字化技术已有诸多应用。在国内，我们的研究发现，一些领先的银行数年前已形成数字化战略，并正在积极布局金融科技，将其应用在自身信贷管理、渠道整合、营销管理等应用场景，银行业已成为金融科技投资规模最大的金融子行业。

　　一些领先的保险公司积极拥抱、探索诸如物联网，大数据等数字化技术，并已在智能保险定价、智能核保等应用场景取得了突破性的进展。

　　同时，许多证券公司也在积极应用例如智能投顾、AR/VR等数字化手段辅助其业务发展。

　　相较于金融同业对于数字化的积极探索，信托业在数字化方面的进展略有滞后，目前还多停留在概念设计阶段，全面数字化转型落地案例较少。当然，少量行业先行者已开始积极规划转型战略。

　　对信托公司来说，数字化转型不仅仅是IT系统开发，而是寻求以客户洞察和受托本源理念作为出发点和基础，重新审视、构建企业的价值链，通过新兴专业技术、高效运营管理体系和核心商业模式的互联互通，以实现企业对客户从被动管理到主动管理的本质性变革。

　　因此，和其他行业的数字化转型战略一样，信托公司需建立自上而下的数字化战略，并逐渐构建数字化核心竞争力及组织驱动力。

　　宏大的抱负与坚定的数字化战略需要数字化能力作为支撑，因此数字化能力是信托公司转型发展的核心竞争力。信托行业需要进一步探索如何建构数字化核心竞争力。

　　首先，思考如何完成从产品导向到客户导向的理念转变。面对当前财富客户的核心价值诉求发生的重大变化，如何以数据驱动挖掘客户需求，如何构建以账户为核心的服务信托体系是信托公司面临的重大课题。

　　其次，为实现所投项目全流程管理，需思考如何通过数字化技术，实现全程留痕、可视、可追踪，以实现对风险的端到端管理。

　　此外，为打造开放平台生态，需回答如何通过平台生态合作为客户提供更多差异化解决方案，并由此探索未来新的商业模式。

　　那么，如何形成促进数字化转型的组织驱动力呢？组织自身的驱动机制会是数字化转型的重要基础，能为企业的数字化转型提供充足的动能。信托公司可围绕以下方面思考如何形成转型组织驱动力。

　　其一，思考如何打造“敏态、稳态和谐共存的新型IT架构”，以实现前台流程和业务数据中台化，高效利用留存数据资产，业务系统功能敏捷迭代及可拓展。

　　其二，探索如何实现敏捷的组织转变，例如通过形成理财顾问、产品经理、运营风控、IT人员结合的矩阵式部落，不断快速响应各类客户需求，以加强内部协同效应。

　　其三，研究如何建立持续改进、迭代创新的机制，促使内外部创意持续涌现并实施落地。以及如何优化数据资产管理体系，确保高质量的数据积累，为组织的高效运转提供保障，并为未来数据资产化和新型商业模式的探索提供基础。

　　节奏和抓手

　　不管如何变，信托公司数字化转型的目的是为了回归受托本源，为客户提供更优质的服务。基于数字化基础保障，比如匹配的企业及IT架构、敏捷组织、科学的数据资产管理体系等。

　　信托公司可探索打造各项数字化能力，逐步构建以账户为核心的资产端与资金端数字化平台，从而实现提升客户体验，有效把控风险，增效降本等核心转型目标。

　　在转型节奏上，一个建议是，可以通过以速赢场景为核心抓手，由点及面相互串联，探索全面转型的落地。这包括从资金端和资产端双方面的转型。在资金端进行数字化转型的核心是理念转变——从产品导向转变为客户导向。

　　当然，客户导向的目标是要提升客户体验，但客户感知的体验只是冰山一角，下面倚仗的是对客户需求的理解、清晰的客户战略、优质的产品与服务以及高效的渠道。

　　但这个时代，财富客户的核心价值诉求其实也发生了更加重大的变化，诸如人工智能、AR/VR、大数据分析等数字化应用可能可以帮助信托公司更加了解客户，为客户提供多元的产品及服务。

　　如果想要更好地实现客户价值，可以考虑探索构建以账户为核心的服务信托生态，围绕账户的客户旅程打造“链接，转化，体验，忠诚，价值提升”全过程的数字化转型。

　　在资产端，一个可行的做法是，凭借交易对手画像作为切入点，利用大数据、云计算、区块链等数字化手段，逐步构建尽职管理体系以覆盖投前、投中、投后的全流程数字化管理。实现全程留痕、可视、可追踪，达到对风险的全面管理，同时对于重点项目的发掘、后续服务、过程管理及变现提供有效赋能支撑。

　　尽职管理体系的数字化又是另一套思路了。尽职管理体系的核心是交易对手画像的建构和动态更新信息，它要求梳理并提炼出标准化流程并对其系统化，进而逐步实现重要操作尽责留痕、有据可查。构建交易对手画像要求整合各类数据，洞察当前交易对手与潜在交易对手的多维度信息，支持在线快速了解客户。动态更新交易对手信息可及时呈现交易对手变更状况与风险，辅助业务人员最最短时间内看清交易对手。

　　数字化转型不是一个终点站，而是持续的征程。在这趟征程中，企业需要建立相互信任的人才团队及清晰的战略导航蓝图，并能够融合团队中每个人的力量，确保上下同欲，进而形成从上到下的数字化思维及企业文化。

责任编辑：唐婧