疫情之后 七大变革重塑保险经营

新冠肺炎疫情这一典型的黑天鹅事件连带着全球经济的重挫，让保险业的外部经营环境出现高度的不确定性。

疫情何时结束，会对经济带来何种影响，目前还是未知数。但正是这种不确定性正重新塑造险企的外部经营环境，可以预见，疫情后，保险经营将发生很大的变化。

从快速增长到可持续增长

由于庞大的市场需求动力，较好的外部经济环境，疫情前，中国保险业正历经黄金二十年的快速增长。但是疫情中，中国经济虽然长期向好的基本面不会变，但依然受到了较大的影响，其间，保险业增长速度也大大放缓，而疫情后，由于整个全球经济的低迷走势，险企的外部环境更是面对非常大的不确定性。

长期以来，在高速增长的市场面前，广阔的机遇前，险企的战略背后的假定是快速增长的环境。无论是人海战术，还是激烈的费用战都体现了这一点。制定一个有挑战性的指标，然后依据此投入费用和资源，进行强大的营销战役，已经成为许多险企的灵丹妙药。

而随着保险业增长速度的暂时放缓，未来增长速度的不确定性。基于快速增长的战略要让位于基于可持续增长的战略。这时候，险企领导者们要先思考，在不确定性的经济环境下，自己如何才能生存下来，实现生存所必需的增长，而不是高速增长的机遇。怎么办？首先要重新审视自己的现金流，全面考虑满期给付和退保等情

况，进行压力测试；除此外，可以考虑通过更多的外包方式将公司做轻，把固定成本作为可变成本，这公司就具有面对不确定环境下，更多的弹性。

比如创业之初，久隆保险就地将其销售环节和售后服务环节外包给了三一集团的销售工程师与服务工程师们。“3500个销售工程师、6000人的服务工程师都是我们的兼职人员。”。“我们主张：一项工作首先要看：有无必要？有必要，是否能标准化？标准化后能否内部数字化（开发软件程序）？如果不行则能否‘内包’？如不行能否‘外包’？”前任掌门人谢跃告诉我。

从更关注规模到更关注利润

疫情中，随着中国经济受到冲击，许多险企的股东压力日益加大，它们为险企增资的能力大大降低，而另一方面，它们对利润也更加关注。这时候，那些以牺牲利润为代价，抢占市场，做大规模的险企将受到强有力的制约。

在股东输血能力降低后，唯有加大自我造血，保持相当的利润和现金流才是王道。这一点体现在竞争上，日益迫切需要险企对于费用和成本进行精细化管理；另一方面也要求险企在承保上，加强风险控制，主动拒绝垃圾业务。

利差驱动力减弱，死差与费差驱动力增强

疫情导致全球资本市场的暴跌，企业经营风险和个人财富风险加大，投资类理财类产品的有效需求受到抑制。

许多保险公司所依赖的三差之一，利差收益大幅下滑，而后者在去年还一度风光无限。保险公司将越来越依赖于死差和费差。而随着寿险业务收入增长率的下滑，降低成本的意义日益凸显，费差也将呈现前所未有的重要性。而提升费差的关键是降低成本，此时保险科技将发挥巨大作用。

疫情前，利差和逆差相对于死差而言，在险企的经营中占有更为重要的作用。要提升这两差，关键是扩大业务量和收入，而疫情中与疫情后，费差的意义越来越重要，提升费差，规模仅仅是一个方面，更需要效率，而效率经常和规模有一定矛盾。

比如华农保险前总裁张宗韬说。“许多保险公司之所以变得越来越重，人均效率越来越低，很大程度上是因为无法抵制保费规模的诱惑。“他们习惯于靠高投入来获取保费，结果人越来越多，但人均保费却越来越低。一开始还能挣到钱，但渐渐地就不挣钱了。”他说，这样做还有更大的风险，一旦市场出现大的变化，自身的费用与价格就跟不上了。”

当时，张宗韬非常看重系统对于降低人力成本，提升效率的价值。在当时华农保险营业收入刚达到5亿元时，张宗韬领导团队就拿出4000万元投入系统升级，并且坚持每年系统技术投入占保费的比率要高于行业平均水平。

科技从战略到急需的生产工具

最近几年，越来越多的险企认识到科技对经营的颠覆性价值，将科技驱动变成企业战略。这就意味着从企业层面，对于科技的研

发和全面应用进行了长期的承诺。疫情倒逼保险公司的经营走到线上，此时科技就不仅仅是可以从容安排的战略，而是紧迫的生产力工具。

大家保险总经理徐敬惠指出，疫情倒逼保险公司通过赋能代理人线上招募、培训、展业、服务和管理，使代理人可以在全媒体、全渠道、全场景下接触客户，销售效率进一步改善。这种能力的提升不仅需要线上运营，更离不开线下的体系支持和基础建设。线上与线下一刻都不能分离，线上效率取决于线下能力，而活跃的前台与强大的中台又互为赋能。

众安保险常务副总经理王敏说，疫情推动了保险与科技深度融合，从1月20日至今，众安持续推出专项的抗击疫情的服务举措和产品，并基于自身科技实力及线上优势为企业业务的正常运转提供了有效保障。比如，通过采用智能机器人服务，实现高效能、低成本的规模化作业。

愿景从口号到驱动力

保险企业的愿景非常雷同，大部分停留在口号上，而疫情中与疫情后，随着高度不确定环境的到来，一些具有独特愿景，并内化为组织价值观的险企将脱颖而出，呈现出强大的精神能量。

历史经验证明，面对不确定的形势，只有愿景和使命感才能锚定组织之船的方向，用精神能量激活组织，推动它保持稳步向前的航行态势。比如具有浓厚价值观和愿景的大童保险服务在正月初五，就召开全国范围的视频会议，统一思想、布置工作。当时提出

了一个概念——“预演5G时代保险业的工作模式”。大童提出，毕竟5G时代马上要到来了，在这个时代，工作重心将从线下转移到线上。这次疫情倒逼着企业加速进入线上工作时代，走进5G时代的模拟环境。这是一次触碰未来、感知未来的机会。

董事长蒋铭告诉我，定位确定后，大童人的心里不仅不再焦虑，在挑战全新困难面前反而跃跃欲试。想看看能不能用这么多年储备的技术能力去挑战并战胜当下的困难。此前，从正月初二开始，公司密集地通过高管讲话、理念、图文和视频向全体大童人传递正能量。引导大家做有意义的事，打败焦虑，力所能及地服务客户，将温暖传递给客户。

在2月14日，大童保险服务又上线了一个新功能，让每一个人都可以在快保移动应用平台上迅速建立“我的一天”：把一天所做的工作生活形成图文，秀出来。让大家看到彼此每一天都做了什么，相互鼓舞，相互带动。在互联网的威力下，这种带动和凝聚很快就形成了海量的规模。

线上从补充渠道到核心通路

“疫情前所未有地推动寿险经营全面走向线上，开启了线上与线下融合的新模式。”徐敬惠说。“有一些服务顾问还是更习惯于线下活动。相当于习惯了右手吃饭，给他配个左手，但是他还是很难做出改变。现在疫情之下，线下活动被抑制，右手被绑了起来了。大家只能走到线上，用左手，于是就完成了一个强制的转型。”大童保险服务执行副总裁李晓婧说。

疫情前，虽然很多保险公司也谈线上与线下的融合，但是实际上，线上仅仅作为一些小规模的互联网保险产品的渠道通路，但是疫情中，随着线下展业与获客的被抑制，线上渠道的价值前所未有的凸显，并开始成为险企的核心通路。而疫情本身加速了客户行为向线上迁移。在疫情中，消费者习惯了通过网络去了解、购买、体验各种产品和服务，保险公司也习惯了拓展微信、网页等多渠道线上服务，运用科技提升服务效率，将线下营销转变为线上营销。

比如德华安顾人寿发现，疫情期间，公司个险营销员中涌现出了一些非常善于在线进行客户交流并最终成交的能手，然后就赶紧地把他们萃取出来，将他们的成功经验快速地通过线上进行分享。

我们看到，疫情期间，保险公司的线上渠道在高速增长。如德华安顾人寿，在网销渠道的有力带动下，德华安顾人寿整体新单规模保费较去年同期增长突破150%。

“疫情结束后，线上沟通，线下成交将成为寿险销售领域的一个主要趋势。疫情期间，线上沟通与成交高速增长。疫情结束后，线上沟通的占比将永久上升，因为它在沟通效率方面的强大优势已经充分凸显出来，甚至成交还将在短时间部分回归线下之后，线上成交量会永久性地高于以前。”德华安顾人寿董事、总经理殷晓松说。

“少数头部公司，依靠其科技优势和生态布局，以及庞大的代理人数量，正悄然推进线上线下融合发展的探索。疫情下更加着力于把业务全流程做到线上化。”徐敬惠说。

竞争点从规模到韧性

疫情前，险企的市场竞争日益处于白热化状态，费用战，价格战，渠道战在竞争中屡见不鲜。大家拼块头，拼规模，拼资本，拼谁最有攻击能力。但是疫情后，面对高度不确定的外部环境，竞争的赛道将发生改变，从规模到韧性。那些更能适应环境的不是规模最大的，而是最有自我变革和调整能力的险企。

正如徐敬惠所说，保险业是长期经营的行业，经营过程中必然会面对利率周期、政策周期和客户生命周期等的波动，多重周期波动叠加在一起，会对行业的价值增长、业务发展等产生不确定的影响，带来难以回避的系统性风险。然而在同样的系统性风险面前，不同公司却表现各异，20世纪90年代日本经济泡沫破灭，日产生命、大正生命、千代田生命等一大批保险公司相继破产倒闭，而日本生命、明治安田生命等保险公司却能够走出危机，一直稳健经营至今。由此可见发展韧性至关重要，具备了发展韧性，才能有效抵御外部风险的冲击。

他提到，要提升发展韧性，行业也应当与时俱进，充分审视、评估和校正公司发展战略、市场策略和变革举措的适合性、有效性，在经营价值观、公司治理和风险管理方面加强与外部环境的适应和匹配。

比如平安战略的迭代速度极快。“马总要求传统业务三年一大变，一般业务一年一小变，创新业务每月都要变。”一位平安高管

说。在快速调整中，平安保持了战略的弹性，不断校准自己的方向感，避免了对于企业有着重大影响的长期战略失败。

近年来，华夏人寿施行市场化改革，化小经营单元，成本自担、自主经营。总部各部门、分公司内部各单位的薪酬总量都是固变分离计算提取。这也是提升行业韧性之举。