产险经营之道：经营好一家公司，真的只是砸费用吗？|保险笔记

 

　　文丨老海

　　一家公司有何制胜经营之道？无非靠战略+商业模式+组织能力的融合取胜。

　　产险公司亦如此，但也有不同：相较战略和商业模式，产险公司的组织能力更为重要，对经营结果影响更大。

　　事实上，产险公司商业模式基本一样，无非围绕客户细分、价值主张、渠道建设、关键资源、合作伙伴、成本结构等要素而展开。

　　战略上，则因各家公司的成立时间、股东背景、股权结构、企业文化等不同而有所差别，战略对公司的经营影响仅次于组织能力。

　　一流的战略、二流的执行，不如二流的战略、一流的执行。说的就是组织能力比战略更重要。即使有一流的战略，没有好的组织能力，还是难以成功，如曾经的千团大战，留下来的只剩美团。

　　在产险公司中，能同时兼顾战略、商业模式、组织能力，并且通过这三个齿轮有效运行、经营稳健的公司也有，如人保、平安等。

　　既然大家都知晓，为何大部分产险公司还经营不好？

 

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　　-Insurance Today-

　　经营好的产险公司：好在哪里，为什么好？

　　品牌好、口碑好、业绩好、成本好、营销好，只是表象。流程好、执行好、协同好、服务好、创新好……，才是本质。

　　经营好的背后是什么？是砸费用抢市场

　　砸费用的背后是什么？是资源投入

　　资源投入的背后是什么？是低成本经营能力

　　低成本经营能力的背后是什么？是风险筛选能力和减损降赔能力

　　风险筛选和减损降赔的背后又是什么？是专业

　　专业的背后是培训体系、培训体系的背后是人才梯队、而人才梯队的背后是企业文化

　　据此推论：费用为何投、何时投、投哪里、怎么投，考验的又是公司的决策能力，而决策能力的背后是什么？是清晰的战略目标、统一的协同能力、严谨的分析能力、极致的执行能力，这些都是组织能力的具体表现。

　　任何事情，有因必果。业务的达成看似是费用投入，但绝不是简单地砸费用，一定是一步步动作的落地、一个个问题的解决，一件件事情的完成，是管理层集体智慧的结晶、是跨部门协作的产物。

　　漂亮的业绩指标看似是砸费用、换送修、搞营销、拉人头，实则是背后一系列组织能力的极致发挥、有序运行和高效协同。

　　以上因素链条中，低成本经营能力、风险筛选能力、减损降赔能力、培训体系、人才梯队、集体决策、跨部门协作、极致执行等，无一不是组织能力的重要表现。

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　　经营不好的产险公司：不好在哪里，为什么不好？

　　经营不好的公司，首先是业绩指标不好；其次是盈利水平、降赔指标、客户满意度；再次是人才梯队、IT系统、风控系统、两核支持、培训体系等。

　　经营不好的原因很多，与企业文化、公司战略、股东层与经营层价值观等有关。但关键来看，还是公司的组织能力不够好。

　　有些是执行不坚定、有些是跨部门协同不顺畅、有些是试错勇气不坚定而错过市场机会，也有客服效率低、用户思维模糊、培训体系薄弱等因素的影响。

　　从冰山图来看，业绩不好，只是表象。冰山底下的组织能力、战略、企业文化都是影响业绩的根本原因。

　　冰山图

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　　经营好的产险公司：起关键作用的是什么？

　　经营好的产险公司：起关键作用的是什么？

　　答案是，组织能力。

　　公司文化是基因，不会轻易改变，而战略特别是公司的发展战略和经营战略，短则三年调整一次，长则五年、十年才调整一次。因为战略往往是公司经营层乃至股东层深思熟虑、反复论证之后的前瞻性布局与规划，是公司高层集体智慧的结晶。

　　如产险一哥的车险战略，在2015年主要对手的穷追猛打下，将战略重点转移到了全国100大城市，与对手开展正面博弈，确保三分天下有其一的战略目标。

　　再比如大地将科技创新作为公司未来的重要战略之一，又将业务、渠道、两核等逐步从线下向线上转移。

　　再看组织能力，是在公司文化、战略定位的基础上，为了应对市场而主动作出的一系列经营动作，以及由此而产生的经营决策。

　　组织能力的具体表现主要有：创新能力、速度、敏捷性、协同能力、用户思维、技术、高效流程、渠道建设、产品品质、极致服务、学习能力、极致执行、试错勇气、低成本经营能力、资源整合能力、上下游合作能力……

　　如此众多的项目如何统筹，对于产险公司而言只需抓住几个关键能力：如渠道建设、极致服务、跨部门协同能力、极致执行、创新能力、低成本经营能力等，公司的经营不会差到哪去。

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　　产险公司最核心的组织能力：极致服务、极致执行、渠道经营、低成本能力、跨部门协同

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　　渠道经营能力

　　渠道经营，表面上拼的是渠道的广度和深度，实质上拼的是渠道经营能力。

　　什么是广度，就是覆盖率。产险公司乃典型的渠道为王，无论车险还是非车险，都是建渠道、扩队伍、立规则，通过机构加渠道的矩阵形式达成销售目标，这一点在车险表现得尤为明显。

　　如头部公司的主力渠道，电销渠道、车商渠道、代理渠道、综拓渠道等皆是成立早、队伍稳、流程好、体系强，渠道经营能力十分强悍，而其它中小公司很难复制、无法撼动。

　　这些渠道的典型特点是布得深、人员多、摊子大、外联强。如车商渠道，是头部公司新车业务的主要来源，通过不断拓展网点、4S店，保证新车业务源源不断。

　　再如综拓渠道，拼的是寿险人力，主要做旧车业务，典型的人海战术，通过人脉辐射覆盖更多旧车市场。

　　而中小公司的渠道广度，主要依赖专代公司、二网卖场、修理厂等小杂散的渠道，费用波动性大、业务稳定性差、人员流动性也大，且业务品质长期堪忧。

　　各公司的渠道能力，又与之战略、用户思维、成立时间、销售规模及组织能力密切相关。

　　把面做大、做宽、做深，是传统渠道的打法，车商渠道和综拓渠道都是典型代表。

　　什么是渠道厚度，在这里是指黏度。就是对合作渠道的掌控度，掌控度受公司资源、专业能力、公司品牌、市场口碑、个人魅力等背后的软硬实力影响。

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　　其次是执行能力

　　没有执行，再好的蓝图规划，也是空谈。

　　各家产险公司每年都在讲执行，但依然还有执行不到位的地方。总体而言，头部公司的执行能力要好于中小公司的、成立较早的要好于新兴成立的、民营企业背景的要好于国有企业背景的。但，没有哪一家的公司敢说它的执行能力全行业第一。执行力打折在头部公司亦常见。

　　产险公司的组织架构是总、分、中心支、支四级组织管理架构，对于头部公司，可能还有五级机构。所以说组织管理架构是庞大且多链条的，对极致执行是一个相当大的考验。

　　坦率的讲，大公司的业绩好，与之执行能力密不可分。作为组织能力的重要表现，执行能力是业绩好的重要保障。

　　极致执行，不仅考验着中层与基层不折不扣、排除万难、快速高效地完成任务的决心，更考验着高层的发展定位和战略实现。

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　　用户思维能力

　　产险公司的终级竞争是服务能力的竞争。

　　为什么大公司的品牌效应强、口碑效应好，与它们的用户思维能力密不可分。用户思维能力强的公司，往往更能影响客户的偏好和选择。

　　比如目前不少大型公司推出来NPS净推荐值，通过推荐、不推荐、不确定三个维度对公司的产品和服务进行评分。

　　当今车主多是年轻人、互联网原住民，移动互联网的主要群体，对于移动智能有更强的敏感度。随着这一波疫情的助推，线上化的服务，越来越被年轻人所推崇，比线下体验，更省时间、效率更高。用户思维能力强的产险公司，能及时调整用户思维、快速抓住这一代年轻车主，提供符合他们需求的移动服务，并被迅速普及和传播。

　　用户思维能力弱的公司，在用户服务的战略规划与执行落地上往往不够坚决。如当今每年坚持开展客服节的公司都屈指可数，尤其是绝大部分的中小公司，很少有系统性、持续性、有特色的客服节。

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　　跨部门协同能力

　　跨部门协同，考验的是集体作战的能力、魄力和决心，更是企业文化的外在表现。

　　产险公司能否组织相关部门、机构，整合不同中心、不同条线、不同部门的人才物、信息、时间、商机等资源，最终靶向是打市场、抢业务，这便是公司的协调组织能力。

　　经营不好的公司，跨部门协同一定不畅。产品渠道理赔之间总是无休止地内耗和扯皮，打击了前线士气、丧失了市场机会、最后一地鸡毛。

　　经营好的产险公司，即使市场变了、竞争对手换了、客户需求变了，跨部门协同依旧可以见招拆招、从容应对。

　　跨部门协同能力的另一面，就是对业务发展的能快速响应能力。

　　大型产险公司的跨部门协同作战能力的强悍即体现在此，在绝大部分的业务场景中基本做到了前线与中后台融为一体，形成小的作战单元，拳头一致对外。

　　这种产渠赔的高效融合，真正做到了信息互通有无、前中后各负其职、支持无缝对接、精准打击对手，在市场竞争中所向无敌。

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　　低成本经营能力

　　对于产险公司，低成本经营能力主要体现在两个方面：

　　一是业务端的风险筛选能力

　　什么是风险筛选能力，说白了就是优中剔劣、劣中选优的能力。

　　二是理赔端的跑冒滴漏止损能力

　　作为出口端，理赔渗漏，体现了理赔的精细化经营能力，包括理赔系统、理赔流程、理赔制度、队伍管理、外联防控等工作。

　　上述两项能力直接影响跑冒滴漏的尺度大小。理赔防控能力强、减损降赔能力就强、跑冒滴漏就越少。反之，减损降赔能力就弱、跑冒滴漏就多。

　　基本上业绩与利润稳健增长的公司，风险筛选和理赔防渗漏能力一定颇佳。

　　原因，市场上的好业务是有限的，但好业务在哪？好业务是什么？怎么抢到手？不同的猎手，不同的结果。不是训练有素的猎手，是打不到好猎物的。当然还要有一支好的猎枪。

　　以车险为例，由于其本身的复杂性、关联方的多样性，既有内部查勘、定损岗，又涉及外部合作伙伴、交警、法院、医院、黄牛等，要杜绝跑冒滴漏也是难事。

　　在低成本经营能力强的公司，在理赔系统、理赔流程、理赔制度、理赔专业性、队伍管理、廉政教育等方面更具优势，能最大限度地降低跑冒滴漏。理赔端省下来的利润，能用来打市场、收业绩、抢份额。

　　上述五项作为产险公司最为重要的组织能力，是之经营好的核心能力。抓住了这五项组织能力，就抓住了公司经营的关键。

　　后记

　　除了组织能力，经营好的公司还靠什么

　　任正非曾说过，“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”

　　如何做好对人才进行有效管理、如何建立人才复制系统？也是保险公司最重要的能力。看大公司，即使高管离开，业绩似乎也不会有大的波动。原因，他们已经建立了强大的人才培养体系，靠流程、机制、系统取胜，非个人。

　　三流的企业在竞争利润、二流的企业竞争人才，而一流的企业竞争人才复制系统，也就是选用育留的人才梯队机制。

　　人才会受公司文化和战略这块大土壤的影响。正所谓良臣择主事、良禽择木而栖说。好的土壤，也能培育人才，不好的土壤，人才会被稀释、被同化，所谓劣币驱逐良币。但如果没有好的企业文化、愿景和价值观，那人才将为竞争对手服务，因为人才是流动，而人才复制系统是无法流失的。

　　此外，经营好的公司还需要技术的翅膀。

　　技术不能直接带来业绩，但技术是业绩最底层的支撑，为公司中后台的运营缩短了流程、提高了效率，为前线提供了最强有力的尖端武器。

　　在不久的未来，保险的销售模式特别是产险，业务员或代理人作为前方的特种部队，一定是通过总部打造的高精尖设备，去赋能前线，不断打赢战斗、开疆拓土，从一个胜利走向另一个胜利。

　　这一点业内平安、众安等公司已有所体现。

　　产险公司的未来，拼的是什么

　　未来拼的是什么，如果仅靠单一维度将很难取得长久发展，各个公司应结合自身特点，强长板补短板，找到并发挥自身最强的某个或某几个组织能力，方能立于不败之地，实现战略目标。

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