疫情变局中“深蹲起跳” 平安高管回应寿险改革时间表:明年见成效

　　历来革新，皆需壮士断腕的勇气，并非坦途，也没有捷径。

　　作为公司主要利润来源和价值支撑，平安寿险及健康险板块一举一动均牵动着市场的神经。

　　2020年，在宏观环境复杂多变叠加新冠肺炎疫情的剧烈冲击下，全球市场跌宕起伏。在此背景下，市场人士更为关心的是，自2019年11月开始的平安寿险改革行至何方？目前成效几何？接下来，寿险改革将如何实现“破而后立”？

　　8月28日，在中国平安(行情601318,诊股)保险集团股份有限公司（以下简称“平安集团”）中期业绩发布会上，多位高管不仅从发展模式、营销体制、产品策略与渠道融合四个方面释疑改革路径图，还透露了改革时间表，“明年就可以看到寿险改革的成效。”

　　创始人释疑“不破不立”

　　创始人释疑“不破不立”

　　北京商报记者梳理发现，在平安集团营运利润的贡献中，平安寿险占据半壁江山；而在91家人身险公司排位赛中，平安寿险位居市场第二。无论是对集团利润贡献，还是在寿险市场的排位，平安寿险地位均不可撼动。

　　然而，半年报显示，在2020年上半年新冠疫情冲击下，传统代理人线下业务展业受阻，高价值高保障型业务受到一定冲击。上半年，平安集团寿险及健康险净利润458.88亿元，同比降低35.4%，其新业务价值达310.31亿元，同比下降24.4%，新业务价值率同比下降8.0个百分点。

　　市场人士纷纷质疑：平安寿险缘何依旧要坚持改革？

　　针对上述疑问，平安集团董事长马明哲在半年报致辞中释疑：平安的寿险业务从1994年发展至今，受益于时代发展、监管政策和早期打下的雄厚基础，经历了数十年持续高速增长，取得了长足的进步。

　　“近年来，在新时代的背景下，寿险传统模式的健康可持续发展面临巨大挑战，宏观环境、消费者需求、人口红利以及科技应用的飞跃都对保险行业的发展提出了更新、更高的要求。”马明哲坦言，不破不立，破而后立。公司内部在经营管理、产品设计及渠道建设等方向上也亟待调整升级，平安必须进行全面的寿险改革。

　　改革涉及四方面

　　那么，平安集团如何打造这条新旧动能转换的寿险发展之路？

　　在8月28日中期业绩发布会上，平安集团联席首席执行官陈心颖表示，本次改革涉及四个方面。首先是发展模式的改革，平安要从“规模”转到“规模+质量”；其次是营销体制的改革，从金字塔式组织结构转向数字化经营管理，利用“四低模型”协助从总部、营业部、代理人到客户；其后是产品策略的改革，保险保障的产品从推动“综合金融+”到现在推动“寿险服务+”，平安希望打造更有温度、有场景、有服务、差异化的产品；最后是渠道的改革，从传统线上线下单一渠道中，平安一直坚定要找出一条“中间的路线”，让线上与线下融合。

　　“寿险长期经营，不只是客户要长期经营，代理人也要长期经营，我们的目标是年底把整个的15个改革项目完成，明年就可以开始大规模地推广，明年可以看到改革成果。”陈心颖表示，平安将清掉一些低产能的代理人，并给予剩下的代理人更多支持。

　　“中国平安一直是我国保险市场头部公司，能够较好地把握行业与市场趋势，且对于市场有重要引领示范作用。此次寿险改革将发展模式由‘规模’转向‘规模+质量’，这应该是平安对我国寿险市场环境研判后根据公司自身条件所作的战略调整。”对此，首都经贸大学保险系副主任李文中如是评价。

　　此外，对于组织结构和营销模式的变革，李文中认为，人管人的传统个人代理模式有利于寿险业务上规模，但是运营成本较高，其中也隐藏有代理人的道德风险：“线上销售模式相比而言成本更低，销售风险控制更为有效。而且，线上模式能够根据客户的需要为客户提供针对性强个性化产品，特别是可以结合特定场景为客户提供个性产品与服务。”

　　事实上，这并非平安寿险首次改革。早在2004年，平安寿险便进行了大刀阔斧的改革。陈心颖表示，彼时经历了2-3年的痛苦转型期，队伍从32万降到20万，产品从投连险转向保障型，但是为以后十年打下了很好的基础。

　　新“基本法”偏重长期激励

　　作为直接影响代理人考核、收入的管理制度，基本法对于寿险公司至关重要。

　　今年8月17日，平安集团宣布对《个险寿险业务人员基本管理办法》进行全面升级，助推代理人收入提高、提升代理人归属感，聚焦团队品质，建立的科学规范、激励得当的人力资源管理制度，实现永续经营。

　　“传统个人代理人模式运行已有近三十年了，平安的基本法勇于大力度创新，既‘锻长板’，又‘补短板’，以适应当前保险经营、财富管理、金融科技、劳动供给的形势和趋势。”对于新“基本法”的出炉，中国社会科学院保险与经济发展研究中心副主任王向楠如是评价。

　　在发布会上，平安集团首席保险业务执行官陆敏详解了基本法的修改及目的。陆敏表示，此次基本法的修改包括三个方面：机构重新分类、外勤代理人分层、加大长期的投入。

　　机构分类的目的是实现差异化的政策。平安集团把机构分成三大类，一类是产能型，专门注重产能的提升；二类是平衡型，既注重人力增长，又注重产能的提升；三类是人力型，重点工作就是增加人力。

　　此外，代理人分层方面，根据不同的代理人给予不同的政策，对新人加大投入，增加他们的津贴和津贴的时间；对绩优代理人增加激励政策，以优增优；对主管，则是强化数字赋能，强化营业部的数字化经营管理能力。

　　其中，机构分类目的是实现差异化的政策，包括改革产能型、平衡型以及人力型。而在代理人分成方面，平安将根据不同的代理人给予不同的政策，其中主要分为三类：一是新人，二是绩优，三是主管。

　　而在加大未来长期的投入方面，平安基本法主要包含关怀、待遇、管理。其中，管理主要是随着激励政策的加长，一些长期指标的份量额逐渐加大；关怀方面，平安到了退休年龄的营业部经理、总监等人可在一定条件下将岗位传承给子女；而待遇方面则视不同人群而定。

　　陆敏称：“这个基本法是为了支持我们整个改革的思路：要先做强再做大，先有质量才有规模，一直顺着这个思路配套的，也支持寿险未来长期可持续的发展。”

　　半年报显示，截至2020年6月末，平安寿险月均代理人规模为110.8万，较去年同期下降10.3%。不过，随着第二季度增员环境有所改善，代理人规模逐步恢复，第二季度末代理人数量较第一季度末环比增长1.2%。