四位险企高管直面争议话题：重疾险远未饱和，适度价格战有利发展

　　编者按

　　9月9日，在『慧保天下』联合『天风非银金融团队』共同打造的题为“新变局新业态新势力：保险2020持续增长的关键变量”的保险科技论坛上，5位嘉宾在第一场圆桌讨论环节，分享了自己关于“产品和渠道”的认识。

　　5位嘉宾分别是光大永明保险副总经理、总精算师张晨松、华贵人寿副总裁曹龙、水滴保险商城总精算师滕辉、360保险副总裁兼总精算师张利凯，天风证券非银首席分析师夏昌盛担任本环节的主持人。

　　寿险行业产品与渠道的相爱相杀由来已久，究竟哪个才是王者？不同的嘉宾给出了不同的答案。

　　以下内容根据嘉宾现场发言实录整理：

　　重疾险市场已经饱和？

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　　业内有观点认为，重疾险覆盖的人群范围已经比较广泛，其未来的发展空间有限，增长速度会放缓，对此应该如何看待？其他的险种，包括医疗险、终身寿险等未来会有怎样的市场前景？

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　　张晨松：

　　重疾险还有很大发展空间，单病种重疾险或增多

　　重疾险尚未出现饱和，还有很大发展空间。因为消费升级，大家对大健康、大养老的需求越来越大，对保障型产品的需求也会被挖掘出来——从国际经验来看，人均GDP达到1万美元是发达国家寿险业发展进入快车道的一个标志性节点，2019年，我国人均GDP首次超过1万美元。

　　在消费升级等因素催化下，保险业会加速发展，保险产品的消费属性将持续提升，这也意味着产品会越来越丰富，甚至走向个性化和定制化。

　　过去投保的重疾险大多是单次赔付，而现在是多次赔付，未来保障单病种的重疾险会越来越多，例如单独保障心脑血管疾病或白血病的产品等，赔付方式也会更符合当下的现金流需求。不仅仅是重疾险，医疗险和意外险也会呈现这样的趋势。

　　张利凯：

　　重疾险件均赔付依然很低；长期储蓄也是未来保险业发展的一大方向

　　关于重疾险，先看几个静态数据：

　　第一，从件均赔付额来看：行业公布的理赔报告显示，一些大公司件均赔付金额在10万元左右，一些中小公司略高，在10-20万元之间，但件均赔付金额超过20万元的极少。一旦罹患重疾，巨额的治疗费之外，收入中断也会加剧家庭经济负担，10-20万元的理赔金对患者可谓杯水车薪，说明重疾险替代率依然较低。

　　第二，从赔付总额来看：每年在健康险的赔付金额中，有一半来自医疗险，重疾的赔付金额可能仅有1000亿-2000亿元。然而数据显示，一年有近400万人癌症新发，假设保障充足，每人获得10万元赔付，意味着赔付金额将高达4000亿元，10万元还是比较低的保额。

　　从以上数据可以看出，重疾保障充足度远远不够，现在的重疾保额至少需要达到50万元，否则重疾险替代率连50%都达不到。当件均赔付金额达到50万元的时候，才能说市场趋于饱和，但目前还远远没达到这个程度。

　　当然，当下的赔付对应的大概是10年之前的保单，反观现在的件均保额，也依然有提升的空间。

　　除健康险之外，长期储蓄也是未来保险业发展的一大方向。国内保险业自1980年复业以来，在政策红利、市场化红利、需求爆发等多重优势叠加之下飞速发展，但行业发展高峰还没到来——保险业高峰期标志之一是人们对长期储蓄有巨大需求，目前已经见到一些端倪，但仍然只是个开始。

　　滕辉：

　　重疾险费率高影响消费者投保；重疾险创新落后于医疗险

　　重疾险还有很大的市场空间，市场需求还远远没有释放出来，险企根据发病率做重疾险定价，客户年缴费往往至少需要上万元，较高的门槛拦住了很多投保人。

　　另外，目前的重疾险创新落后于医疗险。此前，重疾险产品创新基本都是围绕重疾险的种类、分组、赔付次数以及轻症、重症等要素来进行，主要以保障病种多寡来博眼球。今后，网销重疾险有没有可能标准化？例如，极度简化的重疾险，价格低而保障全。

　　曹龙：

　　爆款产品须打通险企、渠道、客户；看好定寿以及长期储蓄型产品未来发展

　　重疾险以及长期医疗险都属于市场强需求产品，目前都没有完全饱和，我长期看好其发展。

　　其他产品，爆款的成功打造跟销售链条上的三方有关：一是上游的保险供给方，即保险公司；二是保险的销售方；三是下游的客户。只有打通上中下游三方的链条，才能形成保险爆款。

　　保险产品是否能成为爆款，并不完全取决于客户需求，客户的需求是恒定和多样化的，对性价比的追求是永恒的。但是符合这样需求的产品不一定能够形成爆款。

　　万能险存取灵活，满足客户需求，容易跟客户产生共鸣出大单，保险公司力推，这是市场初期阶段爆品的逻辑。

　　百万医疗也能形成爆款，客户有需求，高杠杆撬动客户保障水平；中小保险公司有意愿；销售渠道也有强烈的推广欲望。

　　现阶段哪些产品可能成为爆款？我认为定期寿险应该成为客户的必选，性价比非常高，能够以较低保费撬动高额保障，之所以一直少有人问津，主要是因为定期寿险费率低，佣金少，保险代理人没有意愿销售，如果销量不大，保险公司也没有推广的意愿。

　　现在，在互联网渠道，定期寿险已经开始崭露头角，例如，华贵保险推出的大麦定期寿险，虽然1年的保费总量不大，但在互联网市场的占比一度超过50%，已经算是爆款。

　　随着互联网渠道的进一步发展，互联网销售中长期险的能力会进一步加强，定寿以及长期储蓄型的终身寿险产品肯定会更加火爆。

　　险企和平台的关系搭建

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　　业内一个较为普遍的说法是“渠道为王”，意思是说业务中的大部分利润被渠道占据，应该如何看待这个观点？

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　　张利凯：

　　“渠道为王”反映的是保险公司核心能力的欠缺

　　在保险业，“渠道为王”已经是句谚语了，反映的是保险业核心能力的欠缺，即保险公司对风险的识别、量化和管理能力不足。

　　美国市场拥有1000多家保险公司，在经营定期寿险的公司中，风控能力强的公司一般都盈利。反观目前国内保险业，很多公司对风险管理能力重视不够，从某上市公司的内含价值报告可以看出，公司高达数千亿的利润会在未来20年稳定释放，这些利润主要来源于死差益和费差益。

　　表面来看，保险公司以渠道为王，其前提是保险公司可预期的长期利润较为丰厚，这是保险业早期必然存在的现象。当市场竞争加剧，更多公司的产品附加费用率、风险附加率下调，以增强产品竞争力，“渠道为王”也许会逐步转向“产品导向”，但现在市场上这样的产品还不是很多，还看不到“渠道为王”被改变的趋势。

　　滕辉：

　　中小公司“渠道为王”；大型险企仍是“保险公司为王”

　　“渠道为王”得一分为二来看：对于部分中小公司来说，“渠道为王”的策略能够帮助这些公司弥补产品销售及经营上的不足。同时，有的公司销售能力和运营能力较强，就节约了相应的交易成本。

　　大型保险公司不一定是“渠道为王”，因为这些公司体量足够大，渠道也足够多元，并不依赖某个单一渠道，在这种情况下，渠道对大公司来说议价能力较弱，难以从保险公司手上拿到比较好的费用政策，仍是“保险公司为王”。

　　但其实很多时候，渠道和保险公司不能简单的割裂来看，对于用户而言还是“产品为王”。渠道离用户更近一些，更能了解用户的需求。保险公司的专业性更强，产品更多元化。二者应该结合起来，为用户提供更符合其需求的保险产品。比如水滴保险最近升级的开放平台2.0，就是这样一个尝试，我们将水滴的营销、运营、服务、数据等经验对接开放给合作的保险公司，共同打造好的产品。

　　曹龙：

　　产品、渠道都是“王”；寿险业寡头垄占格局明显，适度价格战有利市场化发展

　　渠道和产品哪个为王？我觉得应该是“双王”。

　　华贵保险是一家有中介基因的保险公司，也是业内唯一一家由保险中介作为主要发起人之一参与设立的企业，我们的战略规划是成为产品和服务领先的平台型保险公司：一是产品领先，二是服务领先，这也是公司所谓的“双王”策略。

　　第一个“王”：产品领先。

　　凸显产品特色相对简单，就看公司肯不肯让利给消费者，华贵坚持出品必属精品的原则，推出的定期寿险产品，因为高性价比，一经推出即受到市场广泛好评，刚刚推出的终寿产品“华贵爱”也是受到了广泛关注，但是，如果市场出现价格相同，甚至价格更低的产品，且定价已经跌破地板假设，我们就会给到客户新产品的转换权，即当华贵人寿未来推出更优惠的定寿产品时，客户可以权益转换。

　　我们必须要重产品，作为平台型公司，没有产品优势是没有未来的。

　　第二个“王”：做好B端服务。

　　除了对C端客户服务领先之外，最重要的还包括对B端的渠道服务，也必须做到行业领先。

　　华贵保险的销售基本依赖渠道方，对方能否接受我们给予的服务和政策非常关键。我们通常会给予渠道优惠的费用政策，但是光有费用政策，渠道也未必愿意销售，所以除了产品和费用优势之外，还需要更多的其他配套服务，比如日常服务对接、稳定的战略等，这些对渠道方而言也非常重要。

　　销售方对保险公司在所选择销售渠道上的战略是否稳定非常关注，很多公司在战略上左右摇摆，某段时间在中介渠道强推部分产品，给予很高的渠道费用，但一旦与个险渠道相冲突就收缩。这样以来，虽然公司阶段性获得了保费，但对渠道来讲，意味着巨大的转换成本——产品的转换往往容易导致销售团队随产品跳槽。

　　华贵保险一直强调稳定的战略定位，不自建个险渠道，完全依赖合作的渠道方，形成共生关系，持续提供好产品，给予相对优惠的费用政策。

　　我们不在所有产品上发力，因为作为B端的渠道方，其目的是与多家保险公司合作，而不是被某家公司单独绑定，所以我们也只在有特定优势的产品上给到最优政策，合作方尽可以选择其他保险公司。

　　可能有人认为这就是产品和渠道的价格战，但在市场充分竞争的环境下，这是一种必要和正当的市场策略，对客户也是有利的，当然，我们也一直严格坚守着精算定价和风控原则——定寿也是长期期缴产品，内含价值也不低，只不过曾经被市场忽视了。

　　目前，保险市场由寡头垄断逐渐向市场竞争阶段发展，几家头部公司市场份额占比超过70%，市场集中度非常高，在这种情况下，相应的价格竞争是有利的。

　　张晨松：

　　与渠道的合作让公司更重视客户体验；保险是消费品，未来的趋势就是把保险变成快消品

　　这是一个拥抱互联网的时代，我们公司从2013年开始经营互联网理财型保险，产品触达用户速度成倍提升。

　　2019年，我们和几家平台合作推出多款网红重疾险产品。在合作过程中，我们不断与时俱进，最大的启示就是——要去理解客户，特别是年轻客户的需求。

　　其实，保险就是一种消费品。消费品分为耐用品和快消品，现在市场越来越趋向于把耐用品变成快消品。例如手机，以前人们认为只要不坏就能用很多年，但是乔布斯对手机不断升级换代，把它变成了一种时尚；特斯拉也把汽车变成了一种快消品。

　　随着生活环境的改变，人们对保障的需求也会改变，未来的趋势就是把保险变成快消品，不断地升级迭代，去满足更精细化的需求。

　　如何利用科技控费？

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　　对寿险业进行分析时，人们普遍关注承保端和投资端，对于费用、赔付等关注较少，但险企“三差”背后，隐含着保险公司控费能力，保险公司能否通过科技赋能、流程优化等系统性提升控费能力？

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　　张晨松：

　　传统保险业是劳动密集型行业，要像制造业一样运用新技术去提升效率

　　这几年，光大永明保险一直致力于科技发展，比如应用AI技术进行智能风控，减少人力成本，将线下培训转移到线上，减少职场的租金成本等。

　　传统保险行业实际上是一个劳动密集型行业，如果效率得不到提升，必然会产生大量的费差。

　　这一点和传统制造业相似。制造业大量使用AI技术，投资无人工厂，就是为了改变落后的产能，这也是保险业未来需要去做的。

　　此外，保险公司要铺设大量机构，但保险业和其他金融业不同，保险业是“行商”，其他金融业是“坐商”，银行只要开设网点就会有业务，而保险公司铺设网点后未必会有业务，但职场租金、机构津贴以及人力成本等支出却是必然的。应对之策是使用科技减少人力投入，减少物理性职场，降低租金成本。

　　赔付指标也值得我们去关注，特别是重疾险。重疾病种数量快速增多，已经演变成上百种，但很多疾病的定义会随着科技的进步发生变化。在今年的重疾定义修订中，将甲状腺癌根据疾病严重程度进行了分级,并按照轻重程度进行分级赔付。未来，随着医学临床诊断标准和医疗技术的不断发展和革新，规范中的部分内容也会随着行业发展和消费者的需求发生变化。

　　因此夯实数据基础对未来保险公司经营重疾险非常重要。

　　张利凯：

　　公司费用大部分投向营销，少部分投向理赔，都可以通过技术手段降本增效

　　一，做费差分析很重要，预定发生率与实际发生率的关系决定费差，这是保险业区别于其他行业最重要的特点之一。

　　二，分析费用，要看费用的去向。很多费用花在前端，比如营销，有的保险公司有很多代理人、很多分支机构，营销成本就很高；有些小公司，机构数量较少，代理人数量也较少，大量应用互联网新技术，能很快盈利，其对费用要求就较低。

　　还有一些费用花在理赔端，如查勘、定损费用比较高。这可以通过技术手段达到节省人力、降低成本的目的。好多年前，就开始有很多企业做类似的事情，行业发展也比较快。

　　曹龙：

　　中小公司必须避免过度费用投入，加大科技赋能，将有限的费用更多投向产品、渠道

　　高费用投入一度是头部公司成功做大的关键，这表现在几个方面：一是做强总部支持；二是快速铺设分支机构网点；三是快速搭建渠道队伍；四是科技赋能。

　　但是这种投入恰恰是后续很多中小公司需要避免的，因为按照同样的路子，我相信最终成功的概率很低，这当中蕴藏着中小公司迫切地需要转变：

　　第一，避免跟风投入，我们提出“轻架构、重体验”两者相平衡。“轻架构”即精总部，对总部的一些部门有所侧重，比如投资部门；“重体验”即加强一线服务部门的建设，同时对销售渠道方给予大力支持。

　　第二，分支机构。我们依靠中介渠道销售，尤其是互联网网销，铺设网点不是我们的战略诉求。

　　第三，不搭建个险渠道，因为自建销售队伍最烧钱，坚决不做。

　　第四，科技赋能是必须的，加大科技投入，这样才能把费用控制到最低，把更多费用投入到产品上来，或给到第三方销售渠道。

　　滕辉：

　　技术投入考验股东的忍耐力以及管理层的战略定力、执行力，持续投入才能产生脱胎换骨的变化

　　对费用进行拆解，无非就是销售佣金、员工薪酬、机构营销及技术投入等，所以保险公司要提高运营效率、降低费用支出，必然要在技术系统方面加大投入。不过对很多公司而言，目前阶段可能会面临两难境地：

　　一方面，公司本身有压缩费用的需求，在业务没做大的情况下，如果短期内在技术方面进行大量投入，压力会非常大。这也是很多公司在技术投入方面进展缓慢的原因。

　　另一方面，如果不在技术方面加大投入，又很难提升经营效率，也不利于未来进一步压缩费用空间。

　　我们在与保险公司对接过程中发现，一些新兴的互联网保险公司与传统保险公司之间，技术能力差异非常大，技术投入考验股东的忍耐力以及管理层的战略定力、执行力，取决于公司有没有决心忍受短期的阵痛，只有持续投入才能产生脱胎换骨的变化。