信托业转型背景下的组织架构与激励机制研究（六）

　　服务管理类业务组织架构和激励机制的创新分析

　　服务管理类业务的典型特征

　　服务管理类业务，是指信托公司作为受托机构，在信托项目的产品设计、客户推介、项目筛选、投资决策等重要环节不承担实质责任，主要承担一般信托事务的执行职责，服务管理类业务具有被动管理的属性，从行业实践看，主要包括银信理财合作业务、资产证券化受托服务和证券投资信托管理服务等。信托公司服务管理类业务主要具有以下几个方面的特征。

　　1. 风险特征主要为合规和操作风险

　　服务管理类业务要求信托公司需要向客户提供及时、准确和高效的服务，主要风险类型为合规性风险和操作风险，市场风险和信用风险方面对该类业务影响较小。

　　信托公司开展服务管理类信托业务具有管理链条长、操作环节多、操作准确性时效性要求极高的特点，由此决定了服务管理类信托业务的核心是运营管理。信托公司一方面要从制度安排和人员安排上确保业务的合规性、及时性和有效性，另一方面考虑到目前资管业务的规模和要求，人工已经不能满足需求，需要强大的信息系统进程支持。信托公司需要建立强大的IT系统，通过信息技术实现电子对账、TA对接、系统优化升级、数据中心建设等支持服务管理类业务。

　　2. 规模效应明显，具有强者恒强特征

　　服务管理类业务通常按照管理资产规模的一定比率收费，收费水平一般较低，需要通过规模扩张来降低边际成本，具有明显的规模效应。由于信托特殊的制度优势，目前ABS受托服务、证券投资信托服务和消费金融业务等方面，信托公司都具有了较强专业化水平，规模效应明显，呈现强者恒强的特征。信托公司专业化主要体现在产品创新、系统营运与市场响应能力等方面，规模化主要体现在营运的集中化、业务处理的高效性方面。

　　3. 属于中间业务，并具有衍生性

　　服务管理类业务按照协议条款按照资产规模收取一定比例的费用，具有不占用经济资本、收入稳定、业务协同效应显著等特点，属于典型的中间业务。如，信托公司为其他金融机构相关资管业务提供有关账户、系统、资金、IT方面的金融服务，既建立了客户粘性，有利于该类业务的进一步扩大；还可以向其他方面的业务进行拓展，如从证券投资信托向消费金融和资产证券化受托服务业务衍生，创造企业中间业务收入增长点。

　　4. 与大资管和谐共生，后发增速明显

　　服务管理类业务的资产规模依托于资产管理业务的发展状况，资本市场资管行业的繁荣必然带动以托管业务为代表的信托公司服务管理类业务的快速发展。同时，信托公司服务管理类业务的发展也会促进资管行业的增长，存在反身性，具有相互促进效应。随着我国资管行业发展更加合规有序，未来资管行业发展前景广阔，服务管理类业务也必将存在较大的发展机遇。

　　服务管理类业务组织架构和激励机制典型案例

　　道富银行是一家以托管和被动型资管产品闻名的托管和资管银行。公司托管规模超过28万亿美元，资产管理规模达2.5万亿美元，客户覆盖了全球15%的资产管理机构，是全球前两大托管银行和全球前三大资产管理机构。

　　1. 道富银行的组织架构

　　道富银行在组织架构上并没有以银行业务分类为依据来划分，而是按照市场接触点与营运方式进行构建，设立了环球投资市场和环球投资服务两个中心。环球投资市场板块主要包括差异化的全球市场交易操作及专业化的资产配置与投资策略管理，环球投资服务板块主要包括资产托管、会计核算、投资管理、外包服务、风险绩效、投资组合分析等同质化的投资服务。

　　

　　2. 道富银行在服务管理业务中的核心竞争力

　　（1）先发优势：公司资产管理规模中80%左右为被动产品。这是由于公司最早的业务专注于货币市场。当时很少的资产管理机构注重被动投资类产品，因此公司有了很大的先发优势。

　　（2）价格优势：规模和技术上的优势使得公司成本低于同行。在非常受欢迎的产品上，费率的吸引力较大。

　　（3）定制化优势：根据客户需求快速定制产品。

　　（4）流动性和规模优势：先发优势帮助公司快速做大产品规模，流动性优势显著，方便客户交易，尤其是大的资金规模。

　　3. 道富银行的激励机制

　　薪酬激励制度与业绩长期因素挂钩，灵活、透明的激励机制，让员工有强烈的认同感和参与感；组织架构扁平化，淡化层级管理、强调合作，确保沟通无障碍；用流程管理替代人员的层级管理，用系统积累和传递每一份工作记录，而不是助长短期风险的增加。

　　服务管理类业务的业绩取决于以下几个方面：第一，资产管理规模，当美元升值时，道富银行的资产托管规模增长；第二，收购，道富银行的管理资产规模在收购的过程中不断发展壮大；第三，为客户提供多元的服务，吸引新客户，销售新产品，道富的托管业务产品种类丰富、行业地位领先；第四，价格和安全性，道富银行通过科技带来成本和安全优势性上的优势，价格具有竞争力，利润率较高；第五，便捷性，帮助客户很快实现定制化的需求；第六，覆盖范围广，在地理上覆盖全球，很少有机构可以做到。

　　服务管理类业务组织架构创新的思考和设计

　　1. 以权利下放为导向提高服务管理类业务的专业能力

　　服务管理类业务的核心目标是满足客户更加综合的金融需求，这就需要建立专业素质较强、响应机制较快、内部配合较为高效的组织架构类型。我们认为对此类业务可以重点考虑使用类似事业部制的大部门组织架构，将更多的人权、事权和财权下放，提升客户服务的专业能力和及时响应能力。

　　（1）通过大部制提高专业能力。鉴于服务管理类业务的商业模式和风险特性，我们建议将具有一定规模和基础的服务管理类业务组建成大部制组织。大部制组织的各个部门专注于特定业务运营，作为独立利润中心，自负盈亏，编制独立资产负债表和利润表，并拥有高度的人财物自主权，包括自主提名事业部高管副职，自主制定事业部内组织架构和薪酬激励等。通过组织架构优化，实现扁平化管理，提高业务和风险管理的专业能力，也增加了激励的有效性。

　　（2）精细化管理为大部制改革提供基础条件。服务管理类业务的大部制改革，需要公司层面以精细化管理为基础。首先，各经营单元之间要划分清楚责任边界，权责明确，建立与组织架构匹配的激励和约束机制；其次，根据不同的业务属性，建立完备的信息数据系统，开展多维度的财务分析核算，有效考核各利润中心的经营业绩，加强对各利润单元的管理和控制能力。此外，公司层面还需要加强战略引领能力，在不干涉各利润单元自主经营的前提下，为长期可持续发展指明方向。

　　（3）根据禀赋条件分步骤提升运营效率。大部制组织需要具备多种条件，信托公司中后台的集中化运营越来越受到重视，是决定大部制组织顺利运转顺利的重要因素。信托公司根据资产规模和业务种类不同，可以根据条件分阶段加强前台业务和中后台运营的匹配程度。在初级阶段，企业将可标准化的操作建立运营集中平台，对放款、单证处理等标准化作业进行集中处理，为各事业部开展业务提供坚实的支持；在高级阶段，可设立运营集中共享中心，作为独立成本中心，以成本核算为基础进行清晰的定价服务，甚至升级为利润中心。通过将中后台部分操作集中化运营，不仅完善全面风险管理，显著降低金融机构操作风险，同时也发挥规模效应，大幅提高运营管理效率。

　　2. 服务管理类业务内部组织架构设计

　　服务管理类业务需要建立以客户、产品、科技为核心的竞争力，完成客户接入、市场扩容、产品与应用创新、业务营运与大数据分析等工作。因此，在组织架构的顶层设计中，可以按照面向客户、面向产品、面向市场、面向营运的思路，构建四大中心。

　　

　　（1）客户与服务中心。主要解决客户接入能力，维系与发现客户，提供客户服务，记录客户合约等一切与客户接触的商业活动，同时还包括直销与代销渠道管理。

　　（2）产品与应用中心。针对产品的工作主要包括新产品研发、国家政策与市场趋势研究、投资产品在营运过程中的配置管理；针对应用研发主要在新产品投放市场前，需要提出应用需求、完成开发实施与测试，并最终向其他部门提供新产品、新应用的培训，避免市场与营运的脱节。

　　（3）市场与交易中心。主要是根据产品与合约要求完成相关交易，保证交易合规且规避风险，效益最大化。该中心设有市场接入部和投资交易部，其中，市场接入部致力于对所有资本市场进行接入，与客户中心一样，是大资管全托管平台下唯一的市场接触点，该部门需要解决市场与市场的数据接入，系统到系统的信息接入，人与人的信息接入；投资交易部需要根据产品、合约、资产配置及投资决策要求进行下单交易执行，保证交易的成功。

　　（4）营运与数据中心。主要完成所有金融数据的处理、资金清算、证券结算、会计核算与估值、资产对账、预估头寸、CA管理等工作，保证产品与合约在日常业务处理的正确性，最终将交易数据、客户行为数据、市场波动数据形成有用的金融大数据，并为客户服务、监管报告、产品创新、投资监督、风险绩效、量化投资等提供数据基础。

　　服务管理类业务激励机制创新的思考和设计

　　服务管理类业务需要大规模的业务承载和高效的专业服务能力形成信托机构的产品竞争力与利润增长点，建立相应的激励机制，以此最大化提升员工的积极性。

　　1. 优化人事考核制度

　　第一，通过工作分析为每个职位建立起具体的、可操作的考核标准，从而实现不同职位员工的个人业绩标准的可量化和可操作性。实施部门包干制度，多劳多得，按照团队及个人业绩与能力表现，进行绩效考核激励。第二，对每位管理人员进行考核训练，让其掌握科学的考核方法，提高考核能力，并统一不同考核者的评价信度，提高考核的有效性，增强考核工作的信誉。第三，建立双向沟通机制，让管理员人和员工之间形成相互信任的心理契约。

　　2. 加强多种激励手段的综合运用

　　除了薪酬类激励之外，还可以根据服务管理类业务的特点而采用不同的激励手段，例如可以通过分配与之兴趣相匹配的工作来激发员工内在的工作热情，并在可能的条件下轮岗，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。此外，还可以通过感情沟通、精神荣誉激励等方式增加员工的归属感和认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要，提高员工对于公司和工作的认可度。

　　（课题牵头单位：上海国际信托有限公司）

　　摘自：《2018年信托业专题研究报告》