田泽望：主动管理为信托勇立潮头赋能

　　近年来，信托业的转型升级不断向纵深迈进。不同的信托公司逐步探索出差异化的发展路径。其中，云南信托在消费金融、金融科技等领域逐步崭露头角。

　　近日，云南信托副董事长田泽望接受了《证券日报》记者的采访。田泽望是信托业的“老兵”，历任云南信托信贷资产管理总部总经理、总裁助理、总裁。田泽望在采访中向记者分享了他对信托业过去十年辉煌发展内生逻辑的看法，并结合云南信托的转型历程，对资管新规下信托业未来机遇进行了展望。

　　记者：您是信托业的一名资深从业者，关于信托业近十年的变化，能否谈一谈您的感受？

　　田泽望：信托业作为一个年轻的行业，发展迅速，尤其是最近10年间飞速发展；以信托资产规模为例，2008年达到1万亿元，现在已经突破23万亿元，爆发式增长的速度是惊人的。信托业已经发展成为规模仅次于银行的现代金融支柱行业之一，在丰富我国金融市场、拓宽金融服务、支持实体经济、为居民创造财富收入等方面，做出了重要贡献。

　　不过，尽管信托行业10年间规模迅猛增长，但主要依赖制度红利，整个行业至今仍然没有形成完善、成熟、可持续的盈利和竞争模式。在利率市场化、泛资管竞争激烈，以及宏观经济的周期波动的影响下，行业进入了深度转型期。近几年监管政策的密集出台，也帮助整个行业进行有序调整，帮助信托企业摆好定位、守好初心、做好准备，打造好核心竞争力。

　　记者：您认为信托企业应该如何应对市场变化和监管要求，实现稳步发展、稳健经营？云南信托在这方面做了哪些探索？

　　田泽望：关于具体的转型路径和模式，每个信托企业会根据自身禀赋、股东背景、业务积累的经验，市场判断和人员技术优势等不同因素做不同的考量和布局。信托业从2008年至今的10年，也是云南信托进行变革的关键十年。云南信托2003年完成改制，曾创立了在业内前瞻性很强、业绩优异的“中国龙”品牌系列产品（证券投资类业务）。但在2008年后，由于产品线相对单一，同时受市场波动的影响巨大，此类业务增长逐渐乏力，在2010年前后公司甚至一度进入最为困难的阶段。

　　变革发展才是王道。公司管理层不得不痛下决心，主动进行内驱式变革：在战略层面，推动业务模式的变革，由过去单一的资本市场业务，发展出了银信合作、银政合作、资产证券化、普惠金融、供应链金融等多条业务线；在管理模式变革上，缩短了决策链条，实现相对扁平化的管理架构；在机构变革上，为适应市场和业务的发展需求，对组织构架进行了重大调整，对职能部门进行了精细化、标准化改造，并对市场一线业务部门进行了扩展，实现了业务人员翻倍；在硬件上，提前预测到了互联网经济对传统金融业的影响，较早布局科技系统的自主研发，实现其对业务的支撑作用。

　　现在看来，当时的前瞻布局，是收到了良好效果的：如在信托资产管理规模方面，十年增长了81倍，达到3696亿元（截至2017年底）；不良率方面，公司注重风控，不良资产为0；在净资产方面，增长了3.3倍，为股东创造了良好的回报；人员数量方面，也从不足100人增至目前319人；业务布局方面，由地处云南走向全国，形成了多点纵深发展的良好局面。可以说，行业的发展、机制的改革让公司重新获得了市场竞争力与活力。十年来，公司累计服务了约5000家企业，切实助力实体经济发展；公司注重金融服务三农，在农业项目上，我们发行了国内首单助农ABS信托项目，同时启动一系列贷款服务，投入资金数十亿元，累计支持了6000多农户及农机手，涉及粮食种植面积已超过200万亩，取得了良好的社会效益。

　　现在，我们紧扣供给侧改革、产业升级的大机遇，已经做了一些产业研究布局，力争重点针对物流、教育、农业等诸多产业，通过私募股权投资、投贷联动、资产证券化等多种方式，提高产业全链条金融服务，做“金融终端服务商的服务商”。在财富管理方面也不断推进，未来也会在家族信托方面加大研究和探索力度。这些板块也承担着转型探路者(行情300005,诊股)的角色，我们希望扩大创新面，培育新的盈利增长点。

　　记者：您如何看未来十年的行业发展趋势？

　　田泽望： 个人认为，首先，今后监管会继续升级，立法、制度等基础设施建设和顶层设计会加速推进，随着去通道、去杠杆、去嵌套等政策的深度落地执行，信托业过去简单粗放式、套利的高速发展模式，将越来越难以适应新的发展环境。自我赋能，才能跟进新形势的发展。

　　其次，主动管理转型也会加速，信托企业必须提高市场判断能力、风险控制能力、资产配置能力、资金募集能力、运营能力、客户服务能力等。只要全行业没有完成回归本源的转型任务，在可见的很长一段时间内，严监管的总基调应该不会变，所以，主动管理业务的竞争将短兵相接。

　　第三，产融结合将成为信托业的一个重要用武之地，也是信托企业提升主动管理能力、历练核心盈利模式的大好阵地。产融结合能有效发挥信托业跨行业、跨市场配置金融资源的独特优势，引导资金大力支持产业结构调整和新兴产业发展，更加专注于服务实体经济。

　　第四，资产证券化是信托行业战略转型的重要领域。该业务仍将为金融机构和企业盘活存量资产，发挥提质增效的辅助作用。

　　第五，财富管理市场的巨大空间，将助力信托企业加速向“受人之托、代客理财”的本源价值迈进。有报告显示，到2021年，中国高净值家庭数量将达到400万户，高净值家庭可投资金融资产总额将达到111万亿元。

　　记者：在操作层面，企业变革会遇到很多内部阻力。您能否以个人管理经历，谈谈如何有效运用企业管理机制，促进团队发展，推动变革？

　　田泽望：只要是变革，就需要通过企业管理机制来解决团队动力问题。变革由人来推动落地，重要的是要靠企业管理机制创造好的集体氛围，对团队进行引领、带动和塑造。我个人认为，企业是一个生命有机体，每个人都是这个有机体的生命细胞，保障每个细胞得到健康滋养，内部生态实现协同，才能共建这个生态共同体。

　　为了构建一种能充分发挥员工创造力的体制和文化，这些年来，在管理上，我们有意识减少沟通成本；在业务推动上，一方面大力鼓励创新，提高试错的包容度；另一方面，建立市场化机制，加大激励力度，尤其是针对重点业务板块的创新工作，给予资源和资金的倾斜，这些举措不仅有效带动了业务发展，而且自发、集束式诞生了一批能战能胜的优秀干部；针对年轻人，我们希望激发他们的热情，大胆给予机会。

　　我们极其重视校园招聘，投入了大量资源，数年前就专项启动了 “英才计划”，实施导师辅导制，由高管和内部资深人员对新人进行传帮带，将他们的激情和潜力迸发出来。同时，我们也注重完善激励政策，打通内部晋升及人员流动机制，让优秀的人变得更加优秀，承担更大的责任。

　　在战略、企业文化和价值观的选择上，我们重视沟通，不吝调整，大家步调一致、齐心协力。这样，每一个分子细胞，都能共同参与和见证公司这个有机体的不断壮大；这样，才是真正依靠体制化的动力，持续自我赋能企业变革。虽然未来的挑战还很大，转型任重道远，我们还在路上，但有这样的管理体系“打底”，大家信心更足。