从战略规划看信托公司转型发展

　　当前，信托行业转型升级已经在战略层面达成了共识，战略对业务发展的引领作用开始显现。从信托公司战略规划看，转型成为战略规划中最重要的组成部分。不同的转型路径与各公司的发展历程、组织架构设置、业务与资源禀赋以及公司治理机制密切相关，不存在绝对的优或劣，然而，对大部分公司而言，找到合适的战略转型路径并贯彻实施仍是不小的挑战。

　　提升主动管理能力是信托行业转型绕不开的话题，也是信托公司实现新发展的必经之路。提升主动管理能力既包括对信托项目的主动管理能力，也包括投资管理能力、资源整合能力和风险管理能力。在目前去通道和去嵌套的监管环境下，在战略转型业务利润增长点尚未形成的背景下，巩固和提升传统业务优势，需要努力提升主动管理能力，保持主动管理信托业务规模的持续增长。从信托公司履行受托人责任的角度看，提升主动管理能力也是对委托人和信托公司股东尽责的表现。此外，提升主动管理能力与服务实体经济是密切相关的，只有具备足够的项目管控和风险管理能力，才可以更好地服务实体经济。

　　私募投行、资产管理、财富管理和受托服务被认为是信托行业四大发展方向，其中，财富管理被认为是最能体现信托制度优势、符合信托本源且契合高净值人群日益增长的财富管理需求的一类业务。财富管理也是在各公司战略规划中出现频次最高的词汇，主要有以下特点：第一，从单纯的信托产品销售向综合性财富管理业务转变，在此基础上开展单独账户管理业务，尝试拓展家族信托业务、推出客户定制计划。第二，立足于以高端客户需求为核心，以专业资产配置能力为核心，提升综合金融服务能力，为客户提供全方位的产品供给和理财服务。第三，为不同的客户配置家族信托、保险金信托、专户理财等专业化的细分服务。在服务内容上涵盖专业咨询、资产配置、事务管理等全链条系列服务；在资产配置上，建立平衡配置、稳健配置、积极配置和增强配置等不同投资策略。总体而言，探索和打造全体系、全方位、全流程、全周期的综合金融服务，是信托公司在财富管理领域努力的目标，但过程可能艰辛且漫长。

　　通过对信托公司年报中战略规划的梳理，可以发现，不同的公司对战略的定位存在差异。“差异化的发展道路”“精品化、专业化的业务定位”“以专业化和差异化为发展战略”“提升细分领域的核心竞争力”“形成专属竞争优势，提升区域影响力”“细分市场领先”“特色业务突出”等强调差异化经营的词汇，频繁出现在部分公司的战略规划中。这表明，在行业内转型时期，部分管理资产规模和经营业绩靠前的公司选择做大做强做全，努力将自己打造成为综合化的资产管理机构；部分公司却开始专注细分领域，探索差异化发展道路。对资产管理机构而言，“大而全”和“小而美”都不失为一种选择，过去很长时间，信托行业同质化的业务模式已经悄然开始发生改变。

　　不同股东背景会对信托公司经营模式和经营业绩产生一定影响，从战略规划的层面看，股东的影响也有所体现。第一，各公司战略规划中，为股东创造良好价值回报、对股东负责、确保股东稳定回报等是和“确保受益人利益最大化”并列的一个战略目标。第二，多家公司战略规划中明确提出“依托股东优势资源”“利用股东方的行业优势地位”“依托股东优势”“积极探索利用股东资源”提升主动管理能力，将公司打造为集团公司金融控股架构下的重要资产管理平台、财富管理平台，实现特色化发展等。这类信托公司多属于金融控股集团或大型集团控股信托公司。第三，积极利用股东资源，拓展特定领域的信托业务。

　　地域等因素对战略规划也会产生影响。行业内68家信托公司分布在全国多个省市，信托公司注册地和主要业务经营地也在不同地市。多个公司的战略规划中，明确提出以服务地方经济发展为宗旨、为地方经济建设提供金融支持等，也有的信托公司提出“根植地方、辐射全国”“立足地方、面向全国”，还有的信托公司提到结合地方特色探索特色业务。

　　此外，有的信托公司在战略规划中，明确提出上市计划，有的公司提出“大品牌·大客户”战略，有的公司提出“基金化、证券化和资产管理化”和“投资化、中长期化、基金化、产品化”的发展方向等。

　　从年报看，各公司披露的战略规划有详有略，却都结合各自实际制定了较为完备的战略规划。然而，就战略规划在信托公司发展中的定位和作用而言，似乎又有很大差别。部分公司的战略规划仍停留在纸质层面，并未形成对业务发展的引导，自然难以体现或落实在业务中；部分公司的业务发展和转型紧紧围绕战略规划进行，战略规划对于业务的引领作用已经开始显现。总体而言，战略规划的制定需要考虑多重因素，需要站得高、看得远，这可能也是一些公司聘请外部咨询机构参与制定战略规划的原因之一。与战略规划的制定相比，战略规划的执行和评估更为重要，在行业转型时期，制定适合公司自身的发展战略，并一以贯之，方为制胜之道。