信托公司如何搭建高效的战略管理体系

　　今年以来，新冠疫情爆发对宏观经济产生了巨大的冲击和影响，信托公司的经营发展也受到了严峻挑战。此外，资金信托新规等监管政策正式颁布实施后，预期将对信托公司长远发展产生重要影响。在转型发展的关键时期，构建高效战略管理体系对信托公司而言更加重要。结合战略管理理论与实践，从信托公司的经营管理实际出发，应从以下四个方面搭建信托公司高效的战略管理体系。

　　一、构建清晰量化的战略目标体系

　　战略规划实施的前提是可以将战略意图覆盖至企业经营管理的各个节点，形成可监测、可衡量的目标体系，并分解细化成为部门及个人责任，实现战略“自上而下”的一致性。在当前外部形势复杂的情况下，信托公司制定战略目标体系时应把握好四个关系：

　　一是规模与效益的关系。信托资产规模与信托公司业绩存在一定正向关联，近年来随着宏观环境及政策变化，信托行业资产规模呈现下降趋势，信托公司在制定战略目标体系中更加关注收入、利润、人均效能等财务类指标。但是就信托业务的商业逻辑而言，不论是融资类业务亦或是受托服务类业务，其定价及收费的基础依然是所管理的资产规模。此外，管理资产规模大小也是信托公司市场实力和专业能力的有效体现，因此在业务转型发展阶段，战略目标体系中不仅要关注财务效益类指标，在一定程度上依然需要重视规模类指标。

　　二是短期与长期的关系。从信托公司的收入构成来看，短期主要依靠融资类业务，但融资类业务受宏观经济及监管政策影响和约束较大。长期而言，信托公司应重视布局期限长、规模可累积、可产生长期稳定收入的受托服务类业务、及可获取长期竞争优势和高盈利业绩的主动投资类业务，从而形成公司可持续发展的合理业务及收入结构。因此在战略目标体系中应关注业务结构指标。此外，考虑到不同业务在不同阶段对公司经营的价值贡献不同，可考虑分类设置业务发展核心指标。

　　三是业绩与风险的关系。复杂经济环境下，信托公司风险防控体系的重要性更加突出，2020年一季度在新冠疫情以及监管部门加大风险排查力度的影响下，信托资产风险率持续提升，一季度末信托业资产风险率为3.02%，较2019年末提升0.35%，行业风险压力依然存在。信托公司在追求经营业绩的同时，应及时有效衡量和预警各类风险，战略目标体系中应纳入风险相关指标。

　　四是存量与增量的关系。信托行业的轻资产运营特征必然导致公司更加侧重业务增量，因为公司效益主要源于不断在市场中拓展新项目。从战略目标设置角度，新增业务规模及新增收入才是反映公司市场拓展能力的有效指标。

　　二、做好战略资源的有效配置

　　没有资源配置规划的战略是“中看不中用的”，资源配置是战略能否落地的关键。战略目标一旦确定，剩下就是将有限的资源合理配置至战略业务及关键任务中，简单来说就是做好“人、财、物”与战略的协调一致性。

　　一是做好组织和人才的资源配置。公司战略转型需要一支具有竞争力的高素质人才队伍。找到合适的人，并将合适的人放在合适的位置是人才资源配置的要义，就是要构建从发现、储备、培训、激励等多维度人才体系，并进一步强化组织机构变革，采用动态灵活的组织形式，并形成权责明晰的组织边界。在信托公司转型发展期，组织问题也会显得较为突出，特别是难度大、复杂度高、资源协调范围广的创新业务，更需要强有力的组织推动。

　　二是做好资金投入和激励的资源配置。资金配置主要是通过设置专项资金、预算倾斜等方式优先将资金支持战略实施的关键环节、业务拓展的重点区域、业务转型的核心方向。考核激励机制更要与业务发展的要求相匹配，体现业务类型的差异化，分类建立以创新、质量、贡献为导向的激励机制，并形成与经营业绩紧密挂钩的差异化薪酬决定机制和奖惩制度。

　　三是做好金融科技等硬件支持。金融科技能力能够成为促进转型的战略资源，更甚者可以引领行业发展和商业模式的变革。对于信托行业而言，加强金融科技顶层设计，优化成本核算机制，根据自身资源禀赋和业务属性来选择合适的突破口，在渠道建设、产品服务、运营管理方面加大金融科技投入力度，为业务开展提供有效支撑。

　　三、形成强有力的战略协同体系

　　安索夫在1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出“企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理任务”。这一过程中，战略管理与业务管理、职能管理的协同程度是影响执行效果好坏的关键。

　　一是将战略管理嵌入公司整体管理流程。本质而言，战略管理体系就是通过管理行为确保战略规划有效执行，支持战略规划目标实现。有效协同战略管理、预算管理、绩效考核、人才规划、领导力建设等系列管理活动，关键在于要形成“战略驱动业务计划，业务计划驱动预算，预算纳入业绩考核”的管理路径，以战略规划为起点，科学制定经营计划和预算安排，构建起包括年度工作计划、预算管理报告、绩效考核责任书、干部培养与选拔的执行闭环，并配套建立相关管理制度、流程及工作标准。

　　二是强调职能管理的战略导向。战略执行一方面是业务领域拓展，另一方面是强有力的职能保障。战略转型对部门间协同工作提出了较高要求，职能部门工作应建立起“服务战略落地、服务业务转型”的工作原则，以战略导向明确职能工作开展的思路和方案，在专业领域内长远谋划实现战略目标的关键任务。

　　四、建立闭环的战略管理工作机制

　　信托公司在多年管理实践的基础上，不断强化战略管理职能。调研显示，多数信托公司在董事会层面设置了战略委员会，系统开展战略规划编制工作，设置专职战略规划管理机构承担战略任务分解与实施跟踪评估等工作，不断完善战略管理工作机制。新规划期内，信托公司的战略管理应在目标管理、资源配置、战略协同基础上进一步做好闭环工作机制：

　　一是做好战略沟通。强有力的战略实施能力，首先建立在对战略的了解和认同基础之上，特别是战略分解过程务必要做好战略沟通。各业务单元制定年度工作计划，需与公司战略相匹配，确保年度工作任务与战略绩效目标间、资源保障需求与目标责任间形成的有效因果关系。战略组织实施者开展年度任务分解，需加强与业务单元和职能部门沟通，确保战略意图可转化为全体员工可理解、可执行的行为。在管理实践中，可通过战略研讨会、运营管理会等座谈、研讨、培训的方式实现良好沟通。

　　二是做好战略动态调整。遵循动态调整原则，保持战略规划体系的科学性、前瞻性、适用性和有效性。近年来，信托行业所处的宏观环境及监管环境都面临着不确定性，行业竞争格局和业务转型的多样化加大了战略制定与执行的难度。因此，战略管理机构应密切跟踪市场动态变化，及时提出规划补充及调整建议，运用战略指引、双向沟通等方式，做好相关战略目标与任务的动态调整工作。

　　三是强化战略执行的效果评估。相关部门要做好战略各项指标的分析监测工作，组织开展经营形势分析例会，完善业务运营指标监测体系，研判行业发展形势，强化业绩对标，对战略执行的效果进行及时、全面的评估。