没了巴菲特 伯克希尔·哈撒韦公司会怎样?

(原标题：没了巴菲特，伯克希尔哈撒韦会怎样?)

怎样取代那个不可替代的人?

对伯克希尔-哈撒韦公司以及84岁的董事长兼首席执行官沃伦·巴菲特来说，这是一个异常重要的问题。巴菲特在2016年2月发出了致股东信，而且在信中展望公司的未来。看来，对于伯克希尔的权力交接方案以及后巴菲特时期的情况，外界的猜测会越来越多。

几位非常熟悉伯克希尔以及巴菲特的人参加了在斯坦福大学洛克公司治理中心召开的研讨会，他们探讨的主题是“后巴菲特时代的伯克希尔-哈撒韦：价值的持久价值”。与会者透彻分析了巴菲特用于引导这家公司的三项核心价值，那就是正直、自主和持久。

除了巴菲特无可匹敌的投资智慧和商业才能，固守这三大价值也有助于伯克希尔-哈撒韦成为历史上最成功的企业之一。目前这家公司的市值约为3550亿美元。与会者都认为，巴菲特从一开始就把这些价值深深植入了伯克希尔的每一层，只要继任者坚持这些理念，伯克希尔就能在巴菲特交权之后依然保持继续繁荣发展的最佳位置。

1、正直的名誉

投资管理公司Gardner Russo & Gardner合伙人汤姆·拉索在斯坦福拿到了法学博士/MBA双学位。他回忆了1982年巴菲特教他们投资课程时说过的话。“沃伦在班上反复说的那些和他现在的发言内容一模一样。他先介绍了投资方面的常规内容，然后又说，‘进行投资时你必须知道一点，那就是不可能跟坏人做成好生意’。”

作为伯克希尔首批收购的公司之一，高档巧克力糖果零售商See’s Candies首席执行官布拉德·金斯勒指出，伯克希尔-哈撒韦确实是个巨大的综合体，有60多家规模各异的子公司，它们分属多个行业，成立时间也各不相同。然而，这些子公司都团结在一项承诺之下，那就是在经营活动中遵守职业道德。

金斯勒解释说，正确的行事方法就好像参加橄榄球比赛，如果越线，就处于错误的位置：“沃伦的哲学是‘我们要在场地中央活动，并且不打算靠近那些界线。我们根本不需要这样做，而且为了我们的声誉着想，我们最好也不要这样做。’”

的确，伯克希尔-哈撒韦几乎没有违背过职业道德，仅有的几次例外则验证了这条原则。乔治城大学法学教授劳伦斯·坎宁安著有《后巴菲特时代的伯克希尔》(Berkshire Beyond Buffett)一书。他举了本杰明摩尔涂料的例子。巴菲特在2000年收购了这家涂料生产和零售商。当时，他向经销商承诺，本杰明摩尔涂料将继续跟他们合作。这些经销商都是遍布美国的夫妻店，而非家得宝和劳氏公司这样的仓储型零售企业。坎宁安指出：“考虑到那些大型零售商的实力，在那段时间维持这种业务模式非常困难。”

这样做的难度是如此之大，以至于2007年上任的CEO丹尼斯·阿布拉姆斯差点儿在2012年跟劳氏签订了合作协议。但巴菲特发现了此事，随后炒掉了阿布拉姆斯。坎宁安说，现任CEO麦克·瑟尔斯承诺保持这样的经营模式并坚守伯克希尔的承诺，这样做是如此的难能可贵。他还把这种做法变成了一项竞争优势，说‘我们是唯一一家通过这些老式经销商进行销售的大型涂料厂商和零售商。’

2、自主的力量

伯克希尔-哈撒韦的各家子公司共有30多万名员工，在总部从事管理工作的却只有25人，其中包括巴菲特和副董事长查理·芒格。这样的公司高层/资产比例在任何商业模式中都几乎闻所未闻。怎么能做到这一点呢?

正如伯克希尔股东拿到的持股人手册所述，在商业决策方面，“我们几乎都依靠放权。”这种对自主的信任已经成为伯克希尔-哈撒韦这个品牌的标志之一。

金斯勒说：“我觉得我们成功的原因不是他告诉经理们要干什么，而是他允许经理们干什么。他允许他们在经营上做决定，并按他们认为合适的方法来发展业务。”

伯克希尔从一开始就树立了让这些公司保留自身标识和独立性的信念，这也是它获得今天成就的主要原因之一。正如拉索指出的那样：“对转让公司的人来说，伯克希尔是个友善的家。”

坎宁安指出，自主承诺一直都是伯克希尔吸引卖家的核心措施。举例来说，2008年金融危机爆发后，高盛等公司都通过伯克希尔来实现稳定自身投资的目的。

坎宁安说：“他们找的与其说是伯克希尔，还不如说是巴菲特。我觉得在很大程度上显然是巴菲特。不过，我也觉得他们来找巴菲特的原因现在已经成了伯克希尔的文化，那就是自主。”

伯克希尔董事苏·德克尔补充道：“从某个角度来说，复制这些业务本身倒不怎么难，难的是找到能像巴菲特那样吸引卖家的人。”

3、持久的承诺

与会者都认为，伯克希尔最能打动人的力量之一就是长期承诺。实际上，在巴菲特掌权的近50年时间里，伯克希尔从未出售过一家收购来的子公司。

坎宁安指出：“我觉得持久的承诺是伯克希尔的核心价值之一，也是我认为这家公司能延续下去的原因之一。把公司转让给伯克希尔的人会发现，这项承诺的吸引力极大，特别是那些已经把企业打造成型而且希望保留其名号的家族，以及希望自己的公司在任何情况下都能稳定运营的创业者。”

他还强调了建立一个公司群体并让所有公司都具有正直、自主和持久这三项核心价值的真正力量：“通过有选择地收购那些在文化上适合这个大家庭的公司，文化营养不断得到加强。只要这个家庭中的每个成员都奉行这些价值而且不偏离它们，它几乎就可以自行维持下去。人会做错事，但这种文化本身的强大和持久会超出大家的预料。”

坎宁安还说：“真正的危险在于激进股东会迫使继任者改变这样的做法，卖掉陷入困境的子公司，告诉新的CEO要在这方面或那方面做得更好。为了建立一家不朽的企业，巴菲特已经做了所有可能做到的事，但今后这家公司会面临压力。”(译者：Charlie)