编者按：“相比追求‘快、极致’的互联网投资逻辑，我们更追求一种‘慢、极致’的投资状态。”翁怡诺始终追求那些能够穿越商业周期而依然变化不大的行业领域，不依赖于“烧钱建立壁垒”，追求基础的长期生意，用较少的资本性支出就可以获得不错的回报。所以，专注在大消费这个赛道上是翁怡诺的战略选择。

文 / 李畅

编辑 / 小荼

20年前，翁怡诺加入中国最早的风险投资基金开始了自己的投资生涯。后来先后担任三菱罗斯福投资基金投资董事、美国私募基金MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的投资董事。2007年初，加入中国国际金融有限公司，担任直接投资部执行总经理。直到2012年初，翁怡诺创建了专注于大消费领域的弘章资本。

这期间，翁怡诺见证了2000年第一次互联网泡沫从疯狂到一地鸡毛的悲惨结局，也亲身经历了2008年金融危机中金融从业者的恐惧和无助，体味了2015年中国A股市场千股跌停的股灾。“经历了多个经济周期之后，我理解了成熟投资人应该具有的一种相对超然的境界。” 翁怡诺表示，创建弘章资本的初心非常简单朴实，无关市场波动，无关周期起落。

“过去这些年我觉得整个投资市场比较浮躁，是估值驱动的。实际上今天我在看生意的时候还是回到生意最本原，我想做更长线的生意。” 翁怡诺说，“ 生意的核心是长期存在，我不想搞创新一个商业模式，过两天这个东西又不成立了，我希望只要有人，这个生意就存在。”所以翁怡诺就回到他特别喜欢的大消费行业。

过去六年，翁怡诺带领弘章资本团队秉持着“用企业家精神思考，用合伙人方式共建”的核心理念不断学习和研究全球商业巨头的成长路径。基于研究的商业成果，加上翁怡诺个人对中国市场中每个业态，尤其是对新零售的思考，最终形成了《新零售的未来》一书。

“作为机构投资人，一个重要工作就是不断探寻‘投资性价比最高的拐点’。” 翁怡诺在书中谈到，他向《新零售百科》解释，“其实演绎出来叫投资拐点，实际上就是去寻找每一个细分行业、细分领域成长路径中的内核规律。”

大 消 费 领 域 的 “ 三 驾 马 车 ” 并 驾 齐 驱

“大消费领域的投资专家”是弘章资本的定位和角色。翁怡诺介绍，弘章资本一直专注于在消费领域投资布局比较垂直的机构，整个思路分为三个方面：零售连锁端、品牌品类以及科技和服务。

第一个布局的领域，也是最优先布局的，是投资流量的零售连锁端，对于可以连锁化的形态，包括电商以及社交电商都有一些投资布局。比如山东排名第一的快消连锁企业“家家悦”，以及两个“网红级”的社区生鲜零售连锁“生鲜传奇”和“钱大妈”。

“我们觉得他们是两种都成立的经营哲学和模式，而且在不同的区域里边都有它背后消费者的需求，但是两种经营的逻辑都太一样。” 翁怡诺分析了生鲜传奇和钱大妈的区别。

生鲜传奇的目标是打造中国版本的软折扣模式，可以独立在社区成店，不依赖其他业态组合，而且具有一定的吸引其他业态的复合能力，比如把餐饮和一些服务业态都融合到零售门店中。经营哲学是替社区的消费者围绕着“吃”这件事情做深做透。主要就是围绕着一日三餐，为消费者做商品组合，集中在蔬菜岛、水果岛、肉岛三个板块中。其他的零食类、调味品、包装食品等都是精选SKU，满足社区人群的绝大部分日常需求。

“所以它的核心是把SKU数减下来，而不是搞的很多。因为SKU少了，所以单品效率就很高。”翁怡诺说，“它的形态又做到了看上去挺高端的，外行看就是好看，其实它每一个产品品类都是非常标准化的。所以它能够在合肥一年里开出近100家店，这是很快的一个复制能力。所以供应链效率就可以不断的优化、提升。最后赚的是供应链的钱。”

“而且生鲜传奇很强调自有品牌的占比，一直在自有品牌上做开发。”翁怡诺表示，自有品牌也是零售连锁的趋势。“消费者迷恋品牌的程度在下降，对品牌的认知信赖，实际上可以转价为对流量平台的信任。”

“另外一个流派就是钱大妈这种模式，它在我们的研究里面称之为生鲜专营店。”翁怡诺认为钱大妈不是一个严格意义上的商超，因为SKU的品类特别集中，主要就是蔬菜、肉，才刚刚开始尝试水果，还有一些卤味，“它就没有包装休闲食品，连调味品都没有。”

但是钱大妈找到一个很强的营销点，叫做“不卖隔夜肉”，这个营销点占据了消费者的心智。“广东消费者对于新鲜的要求是比较高的，所以也愿意付出一些溢价，而且整体也确实很便宜，离消费者很近。”翁怡诺说，“钱大妈基本上是加盟模型，最后就变成供应链公司了。”

翁怡诺认为生鲜传奇和钱大妈这两种模式都成立，“我觉得零售哲学其实是可以多种多样的，并不拘于一格。”

弘章资本投资的第二个板块就是品牌品类，去投好的品牌和制造商，翁怡诺表示，“供应链这块，谁会做产品，我们也愿意去投资。”比如弘章资本投的蓝月亮。“我们也会投一些工厂，我帮它对接更多的流量，帮它做自有品牌，这也是一个逻辑。”

第三块就是科技和服务，以及IP文化，这块是为零售和品牌去赋能的，比如弘章资本投资的汉朔科技。“汉朔科技是国内目前电子价签最大的一家，现在零售为了提高人员的效率，由于竞争，变价的需求又很高，原来贴纸价签的方式慢慢在下降，电子价签就提供了一种电子科技化的手段。”

“商业服务应用实际上是很重要的一方面，整个投资逻辑中有一方面是从流量对接商品品牌，最后想在流量上服务的流量形态上，进行深度布局。”翁怡诺表示，“所以我们还会系列的去布局一些新零售的科技型公司，主要给它对接客户，比如SaaS系统等。”

技 术 驱 动 的 双 向 流 量 服 务 型 零 售

如果把新零售分成广义新零售和狭义新零售，那么广义新零售就是零售创新，只要有业态创新或体验创新，都叫新零售。翁怡诺对狭义新零售提出了定义：技术驱动的双向流量服务型零售。

“这是三个维度，第一个是技术驱动，效率提升。双向流量是线上线下融合，线下为线上导流，线上为线下导流，流量是融合的。第三个叫服务型零售，业态的大融合，比如说把娱乐、体验各种各样的零售形态组合在一起就是个大融合。”翁怡诺说。

技术驱动体现在门店数据化提升经营效率，这也是新零售的商业逻辑之一。数字资产是未来的商业竞争里很重要的一部分，翁怡诺说，“现在各家零售商都想去沉淀它的数字资产，包括线上的巨头成为线下零售的股东，背后也是希望获得它的数字资产，帮助它去做数字化。”

盒马鲜生这一类新零售业态，基本蹚出了这样一条路：线下购物体验—产生信任—安装APP—线上下单—店面快速发货+未来中心仓配货—大数据C2B管理。不管是新零售还是旧零售，客户数量、客户数量增长率、频次、客单价、交易转化率、流程效率、客户自发分享率、营收增长率、库存周转率、现金流周转率、人效、平效、毛利等指标，都是最关键的指标。

“其中线下流量转到线上，是需要新技术来具体实施的。”翁怡诺在书中表示，“最后在供应链和ERP端打通线上线下，利用大数据实现C2B模式，线下零售结合技术，可以像电商平台一样，精准监测关注人数、到店人数、体验人数、交易人数、分享人数，然后反馈到零售经营层面。”

双向流量就是线上线下融合。“原来有一段时间，大家都在争论说线上会打掉线下，其实是不可能的，它会是个平衡。”翁怡诺解释说新零售的意思就是找到了线上线下中间的度，“消费者可以为某些品类，某些场景到店，比如说吃这件事情，或者我有朋友来，我带你去吃个饭，又不想太贵，去盒马吃，类似这种情况，到店的需求是有的。”

“但是反过来说，买瓶蓝月亮洗衣液，没必要一定要去拿回来。都愿意下个单他给你送过来。”翁怡诺认为标品类送到家是很合适的，“所以这两者之间都有它内核的需求，我觉得谈不上谁灭掉谁，核心还是在于一个它背后的成本账，流量成本账能不能算得过来，是所有问题的核心。”

最后，把服务型流量和购物型流量相结合，例如餐饮+零售，也是新零售的商业逻辑之一。翁怡诺表示，不同业态的结合效果都是要试出来的，“整体而言原则是高低频的组合设计，就是高频是吸流量，然后转换消费者，带了流量进来以后，试图促进低频品类的销售。”

比如在社区里，“社区里的零售实际上生鲜零售做的很多，比如说生鲜传奇，我设想，能不能给它加入一些适合社区的餐饮，比如说早餐的包子，午餐的面条，下午搞个炒花蛤，夜宵搞点小龙虾。”

随着老龄化的出现，社区的老人活动空间很少。“日本的茑屋书店这两年特别火，茑屋书店的本质是日本老人的社区活动中心。所以它实际上构建的就是一个以书为流量型的，但是它综合服务的业态。”

Costco 、7-11 对 国 内 零 售 行 业 的 启 发

除了对国内的盒马鲜生等新零售的新物种进行研究外，翁怡诺还对一些国际零售连锁巨头，例如Costco、全食、7-11等进行了研究分析。“其实我们写作这本书的用意，也是试图把更多国际的模式、数据和一些思考，更多的启发一下读者。”

自有品牌的商品占比在发达国家越来越高，欧洲很多超市的自有品牌占比超过60%。零售商从简单的商品买卖平台逐步转向了制造型零售，“比如Costco的自有品牌体系非常完善，形成了一个帮助消费者做最佳选择的品牌形象。” 翁怡诺表示，Costco在数量与效率上的把握非常到位，虽然SKU少，但是选择精准，消费者来店之后不必纠结应该买哪个品牌。

雷军在2016年曾多次称赞Costco为小米学习的对象。对此，翁怡诺表示，“小米供应链模式有很多要点和Costco模式非常相似，他掌握了Costco的内核。”

在研究学习7-11的过程中，翁怡诺接触到了“精益零售”这个概念。“7-11通过它的系统和软件，已经实现了不同的门店商品结构，是有差异化的，根据周围消费者的人群特征进行的一个精准商品的结构组合。”

翁怡诺举例说明，“比如说医院旁边的门店和学校旁边的门店，商品结构可能就差异化很大，而且可以根据季节（调整），比如说9月1日要开学了，可能在8月底就开始卖书包、文具，但是三个月以后可能这个品类的数字又下降了，这个就是一个叫精益化的过程。”

精益零售背后的原因是日本零售竞争极其惨烈，“一定是逼出来的，没有人会主动去干这些事的，都是不断去追求效率的最优化。”翁怡诺认为，“中国未来十年零售业慢慢会往这个方向走，因为竞争也越来越激烈了。也越来越需要通过数据精准化去提升效率。”

翁怡诺总结道，“这些国际零售连锁巨头的变化以及成长路径都是我们最愿意研究的对象。”历史往往惊人的相似，但历史往往又不会简单地重复。洞悉这些商业故事和发展史，可以最大程度上判断我们的未来。