弘章资本翁怡诺：深度解析连锁模式的内在逻辑与未来走势

自2016年10月马云在阿里云栖大会首次提出“新零售”之后，连锁零售乃至全行业掀起了一股讨论与探索新零售的浪潮。互联网红利结束，移动支付普及，交易闭环的实现为门店数字化推广铺平道路，技术升级驱动实体商业升级，连锁实体迎来发展新契机。

11月23日，弘章资本创始合伙人翁怡诺在第十届中国高成长连锁行业峰会上发表主题演讲《连锁模式发展与案例研究》。

翁怡诺认为：

①商业竞争的本质是对时间和空间的竞争；

②新连锁存在两大机会点——互联网时代下零售+品牌，线上线下全面融合；

③互联网红利结束后，实体企业的优势再次凸显，并借助技术进步实现跨越式升级。

弘章资本创始合伙人翁怡诺

以下是翁怡诺演讲文字版，开店邦编辑整理。

1、商业竞争的本质是对时间和空间的竞争

人生就是时间的函数，归根结底其实就是时间。曾经有一个说法叫“国民总时间”，实质就是用户的使用总时间，背后所反映的是不同使用场景、心智区块和习惯的组合。

关于用户使用时间，大致可分成两大类。

第一大类：实用总时间，比如去超市买商品等所消耗的时间，被称为实用时间。它要求短时间内解决问题，核心是效率。时间使用的“高效和靠谱”是一种刚需。

第二大类：娱乐总时间——消灭无聊，获得新的兴奋点，帮助用户把碎片化的时间用掉，也被称为“泛时间”（求得精神满足的项目）。随着现代生活的演化，碎片时间已成为商家必争之地，比如微信，将我们生活中很多碎片时间都利用了起来。娱乐总时间有6大特征：①异性刺激；②好奇心满足；③压力释放或转移；④社群归属感，去孤独；⑤成就感，虚荣心；⑥审美愉悦，心灵养护等体验。

娱乐化将是零售连锁未来演化思考的一个方向。比如日本的茑屋书店，它的突出功能就是把消磨时间做到极致（后续会有详细解读）。

再看时间的变革，从工业社会到当前新零售转化的过程中，总体上休闲和娱乐的时间大大增加。碎片时间之所以越来越多，其实是因为效率提高了，省出来的时间都变成了碎片时间，所以碎片时间都留给了娱乐。零售如何把体验进一步极致化？其中一个方向就是把IP进一步提炼出来，引起共鸣。

娱乐时间的增加，也反映在线上的APP，比如外卖、知乎等，越来越多的事情不需要通过传统的面对面社交完成。同时也反映出另外一个趋势，越往后，人越孤独。

一线城市与二三线城市，在时间使用上表现迥异：一线城市整体工作效率高，压力大，人们更多会专注于把碎片时间用好；非一线城市压力小，娱乐需求的时间获得释放，因此在二三线城市出现一个典型群体——小镇青年——跟一线城市相比不算富裕，但生活成本较低，热衷使用QQ、头条等互联网应用，喜欢做微商等，这样的一类人群。

2、零售连锁的本质：流量、转化、客单、复购

零售连锁追求的目标是更低成本地获得更多客流、更高购买率和更高顾客忠诚度，简言之，就是：流量、转化率、客单价和复购率。

新零售的一个逻辑：线下获客后转移到线上进行更好的客户管理，即便用户离开了消费场景，仍然可以在线沟通和信息的传递、互动，用新的手法将购买频次提升上去。过去是人找物，现在是物找人，是B2C。始终解决的是流量问题。从农村到城市，从互联网到移动互联网，再到今天新零售线上线下更高的融合。整体是一个效率问题，也即满足实用时间的函数。

3、连锁品牌成长路径

连锁作为一种商业模式，它有一个特征，就是它的快速复制性。如果把企业当作生命体来看，企业就如生命一般需要实现生存、繁殖和传承，特别是连锁企业更是如此：需要首先有一个基础模型，即单店模型，然后在此基础上快速迭代、复制。当达到某个经济体量时，需要重组供应链，重新演化单店模型，如此，一个新的单店（生命）诞生。这个组织不断演化的过程，与生命的演化极为相似。

投资领域有一个思考逻辑叫“新零售连锁企业成长路径的预判”，大致把企业的成长过程划分成三个阶段：

第一个阶段称之为“单品阶段”，企业奉行产品经理精神，主打单品爆款，消费者通过极致单品了解品牌。企业正沿着高成长的路径野蛮生长，此时速度大于完美。

第二个阶段称之为“品牌阶段”，企业已经实现线上线下打通，多渠道管理，销售模型成型，消费者数据库得到一定积累，品牌逐渐成熟，毛利率稳中有升，此时流程大于经验。

第三个阶段“品牌维护与跨品类阶段”，要求企业多渠道快速扩张，同时需要重建价值观和人才库，变革组织结构，就如同生命体的复制，当走到某个临界点时，这种演化是加速度的，已经不再是最早的单细胞状态——企业进入生态体系构建期，需要笼络更多的资源。此时需追求精细化运作：在符合品牌定位下做有序的品类扩充，针对消费者场景化定制产品系列。

4、连锁经营的利益分配

无论特许连锁、托管加盟还是自由连锁、收购兼并，模式背后都贯穿着一条线——“激励”。连锁品牌在早期往往只是一个单店（或者夫妻店），随着业务增长，门店复制面临瓶颈，为了让新店得到良好发展，通常会将利益重新分配——与店长做利润分成，随着规模不断增长，分成比例水涨船高，发展至后期，呈现供应链主导权与店面经营权分离，这就形成了当下连锁模式演变的基本过程。

那么托管加盟是如何产生的？托管加盟其实是一种社会化分工：品牌方专注做供应链，门店交由加盟商经营，在经营过程中由于加盟商不当经营或经验欠缺等原因，合作方式做出重新调整——门店经营权回归品牌方，加盟商提供选址资源及资金支持，从而形成了一种组织、效率的分工合作模式。我们在探讨到底哪种模式更优时，本质上思考的是连锁品牌的能力边界以及与合作伙伴之间的关系。

连锁经营中不管是托管加盟还是分成模式，其本质就是租赁：加盟商提供门店及资金，（出租给）品牌方经营，双方通过经营性租赁的方式获得各自分成。

特许加盟则更接近于博弈关系。通常品牌方在经营管理方面显得弱势，但在产品和供应链上掌握主导权。这种情况下，品牌方只给到加盟商品牌、核心产品及标准。门店交由加盟者自主经营。

5、连锁的盈利模式与战略模式

做连锁到底赚什么钱？是赚门店的钱，还是赚供应链的钱，或者赚未来收购、兼并、整合的钱？这是做连锁经营面临的一个非常深刻的问题。如果赚门店的钱，意味着体系将很庞大，管控人员众多，必将考验连锁品牌的核心能力。越是区域的连锁企业，最后都会进入到一个整合状态——资本整合。

发展节点的权衡也是很多连锁企业家非常关心的问题，比如不担心盈利担心系统是否完整，不担心系统担心跑快了能不能盈利，等等。其实这就是一个资源分配与平衡的关系。

①如果行业机会很大（比如市场涌现大量竞争者），企业核心资源很强，则可以边扩张边盈利；

②如果行业机会很大，但企业的核心资源较弱，可先扩张再盈利，因为此时扩张的战略价值要高于盈利；

③如果行业机会不大，企业核心资源也不强，可选择先切入一个城市慢慢做，先实现盈利后谋求扩张。

连锁品牌从诞生到形成体系通常会经历三个过程：第一个过程门店经营，单店模型要做好，第二个过程体系经营，开始拥有了整体系统，第三个过程品牌经营，体系经营的最终目的是通过输出体系形成品牌认知。比如一想到某个品类，就会很容易联想到某个品牌。

6、连锁经营的管控模式

连锁经营的管控模式大致有三大类型：

①财务管控型。总部负责企业的财务、资产运营和对外部企业的收购兼并，各下属公司达成总部既定财务目标即可。优势：总部职能人员最小化；劣势：不利于对各下属分公司的掌控和统一标准的输出执行。

②战略管控型。总部负责企业的财务、资产运营和整体战略规划，各下属公司制定区域内业务计划并报总部并批准实施。优势：总部人员精简，专注于关键智能部门的强化；劣势：需协调各分公司的资源需求冲突和其他矛盾。

③操作管控型。为保证战略的实施和目标的达成，总部管理从战略规划到计划实施的一切过程。优势：总部职能管理深入，易于对下属公司和终端的管控和标准输出；劣势：总部规模大，职能人员多，市场反应速度较慢。

7、连锁经营的发展节点

连锁经营在发展过程中会遇到几个节点，每个节点都会出现这个阶段存在的问题和挑战：初始阶段是单店模式阶段（1-10家店），这一时期是单店盈利模式形成阶段，首批核心团队在此时基本打造完成。之后快速进入到区域扩张阶段（10-50家店），此时已形成一定的标准化和复制能力。

完成区域扩张后步入全国整合阶段（50-150家店），这一时期容易出现官僚主义，过度管理，战略不清等问题，如果跨过这一阶段，就具备了与资本对接的机会，进入上市准备阶段（150家店以上）。

以上四个阶段，最困难是在第二个阶段。这个阶段容易出现两个问题：①投资强度，如果准备的资金量不足以产生规模经济，一旦扩张不慎，则易导致资金周转困难。②迷茫与困惑。因为在快速复制时，实际会出现利润下降的过程，此时很容易产生摇摆。这个时候需要有外力或者有资本进一步助力。

8、新连锁的行业机会

近几年通过对日本连锁企业的大量调研和观察，发现零售连锁正在走向一个新的趋势：一种业态组合，多场景、多业态，让消费者有更多时间消磨的消费环境。未来连锁业的机会点出现在——互联网时代下的零售+品牌模式，线上线下全面融合。

当下最大的机会点就在于如何把原来的门店场景做数字化改造，也是新零售目前正在做的第一件事情——依托零售技术进步做门店数字化改造。

过去连锁企业不知道什么人在什么时间消费了什么，因为行为无法记录，未来的发展方向将是“把门店变成一个网页”，线上数字化程度将越来越高。

线下将更多集中在体验服务与售后社交的场景体验上，通过构建大融汇的消费场景，提升消费体验，满足更多消费需求，增强用户粘性，提高商户坪效。比如盒马鲜生，把餐饮作为核心场景植入到零售中来。所以越来越多的线下服务实际上是在和零售融合。因此有一个新提法叫“服务型零售”，把更多交互的内容放在线下，然后把商品端往会员体系导入，比如诚品书店、言几又等就很有代表性。

9、案例分析：茑屋书店

茑屋书店是日本一家非常成功的书店，成立于1983年，目前已拥有1400多家店铺。最早的“枚方店”是首家开创书籍、唱片和录像带三位一体的书店。“茑屋书店”经过多年发展和改进升级，现在已经成为东京人文化、休闲的复合式生活空间——店内有餐厅、星巴克、宠物美容等专业店，甚至还开发了公园绿地，到了晚上，它还可以变成一个小酒吧。

把卖场变成买场，重构场景，融入更多服务体验。茑屋书店不再是提供简单的找书，而是更多让人怎么读懂一本书——在它的场景里读书。

比如在代官山茑屋书店中，创始人增田宗昭把所有带有导向性的标识都删除了，像价格、标签、打光、电源、收银台等，摒弃了传统书店按照书的形态（旅游指南、参考书、漫画等）进行分类的方式，按照书的内容、生活场景进行重新分类，重构书店空间。

店内的导购员都是各个领域的资深人士，如烹饪类图书导购员是一位日本大型出版社女性杂志前主编，旅游类导购则是一位出版了20多本旅游指南的记者。到店的顾客，从商品采购到卖场布置的整个过程都需要导购员决定，并实际接待顾客，向来店顾客提出自己的建议。

茑屋书店还会将一些图书馆甚至博物馆做改造，有的地理位置独特的门店已经发展成为当地的旅游景点。

积分和大数据，茑屋书店很早就已经在实践。2003年时增田就已经开始做大数据市场营销，T CARD卡茑屋书店的积分卡。截至目前，T CARD发卡的张数已超过1.8亿张。在东京55.3%人的都有拥有T CARD，持卡人数最多的冲绳县，持卡率已达到58.8%。T CARD可以在全日本168家公司、64万家店铺进行消费，追踪1/3以上日本人的消费行为。

社会发展以后，每人的收入不一样，所选择的生活方式自然也不一样。T CARD的任务就是把多样化的商品和多样化的人群相匹配，为他们提供不同的生活方式提案。也就是说，这张T CARD可以推导出类似“喜欢某类音乐的人经常会在这样的地方吃早餐”的倾向，让顾客的形象变得立体起来。通过数据库更了解消费者，并将消费者和商品进行推荐匹配。

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