五大层面全面构建银行数字化能力

银行业当前正经历迈向全面数字化的特殊时代。随着互联网及金融科技公司崛起、信息壁垒被打破，大数据和信息科技正逐步颠覆银行过往的业务模式。传统银行在产品更新迭代、客户体验优化等方面变得落伍了。银行数字化转型的必要性主要体现在客户行为偏好变化、渠道与产品创新、内外部竞争倒逼三个方面。 

客户偏好与行为发生剧变，打造良好的客户体验势在必行。互联网及金融科技的渗透极大地改变了客户的金融行为与偏好，银行业普遍同质化的金融产品与传统的营销渠道难以满足客户日趋敏捷化、定制化、线上化、多元化的金融需求。尤其针对线上化特征明显的年轻客群而言，只有通过深挖需求满足这部分客户的个性化需求，才能赢得未来的市场。笔者研究发现，打造良好的客户体验可以提升销售能力30%～50%。通过全面数字化转型对客户群进行精细化管理、针对性地提升客户体验，是银行业当前的必然选择。 

渠道与产品多元化发展，构建金融创新能力成为必经之路。传统金融机构以线下渠道为营销与服务的主要阵地。在金融科技的推动下，电话银行、网上银行、微信银行等多种渠道不断涌现。数据显示，2018年手机银行超越了线下网点，以57%的用户占比成为了触达客户最有效的渠道。数字化渠道的建设，是银行突破网点限制的重大机遇。另一方面，数字化转型能有效带动银行产品的创新。基于客户线上化积累的数据、以及不断完善的大数据技术，银行在普惠金融、实时贷款、移动生态等领域大有可为，目前各家银行正积极布局数字化，服务产品创新，服务渠道变迁。 

内外部竞争压力倒逼，大数据深度赋能成必然选择。当前整体经济增速放缓，银行业内部竞争日趋白热化；同时，外部金融科技企业纷纷拿到行业入场券，银行业亟待通过数据赋能提升自身竞争力。行业内部，国有大行利用自身科技与定价的优势，争相布局业务“下沉”，以“量增价降”的形式对中小银行业务形成挤压。行业外部，金融科技企业纷纷依托自身产业背景、线上渠道优势及互联网生态资源，在支付业务领域和普惠金融领域抢占大量市场份额，依托互联网公司成立的民营银行和全能科技公司具有新型竞争优势和业务动能。面对如此“内忧外患”的局面，尽快布局数字化转型战略已成为银行业培育发展新动能的必然选择。 

目前国内银行在数字化转型过程中面临诸多挑战，主要集中在五个方面： 

数字化转型认知不足，战略定位大而不精。笔者在与银行的交流中发现，由于整体基础不同，各类银行对 “数字化转型”的认知和要求截然不同。国内领先银行较早意识到了转型的必要性，对数字化银行的认知已从模糊的概念逐步清晰化、具体化，能够结合行内业务规划、信息化基础等现状，从数据分析场景、系统平台建设、组织人才转型等方面着手，全面构建符合自身特点的数字化转型路径。例如工行从IT架构转型、互联网金融战略、科技组织架构入手构建智慧银行，招行则提出了清晰的做“金融科技银行”的战略目标。 

相比之下，部分银行则停留在模糊的概念认知阶段，要么尚未制定数字化转型规划，整体投入不足；要么规划的形式以与领先银行进行简单的对标复制为主，未结合自身优势和特点。可以说对数字化转型的认识不足，就是银行的领导力不足。由于整体认知不足，此类银行往往过于追求数字化转型的短期效益，缺乏对长期数字化能力的构建。 

应用场景基础薄弱，数据分析流于形式。构建数据应用场景是银行数字化转型的重要内容，但受制于数据能力不足、基础设施支撑有限、整体规划布局缺乏等原因，许多银行的数据分析流于形式。能力方面，数字化转型需要银行数据人才具备数据统计、数据分析与建模、数据架构、数据治理等多种能力，而当前银行数据人员能力多集中在统计与简单分析，难以开展高级的数据分析与挖掘工作。基础设施方面，银行多以报表系统为主流的数据分析展现形式，需要进一步构建嵌入业务流程、嵌入移动端产品的多元化落地形式，以支持流程自动化、移动化等业务场景。数据分析场景整体规划方面，当前银行数字化多由业务部门零散的数据应用需求驱动，局限在单一业务类型、单一维度、单一应用主体，数据部门难以主动地、系统地、前瞻性地满足业务部门需求。 

数字化转型推动困难、组织人员体系有待优化。银行数字化转型绝不仅是数据部门的工作，而是一项需要行领导牵头、组织体系支撑、业务部门与科技部门共同参与的全行性工作。当前银行业开展数字化转型，在组织体系方面存在诸多限制。一是组织流程缺乏配套机制、数据团队定位不清晰，导致实际工作推动困难。二是数据工作协同机制缺失，数据分析成果难以快速、规模化地赋能业务发展。银行普遍面临数据工作协同不足的现状，总行与分行间数据工作割裂，总行推动转型难以全面满足分行需求；数据部门与业务部门沟通存在壁垒，数据分析缺少业务输入或者落地场景；数据部门与科技部门开发流程复杂，执行效率缓慢，经常出现项目延迟上线、甚至难产的情况。三是数据能力建设策略不明确、高级数据人才缺失。当前银行数据人员多以单一知识背景为主，复合型人才比例较低；以基础型数据人员为主，高级数据分析人才缺乏；以外包人员为主，内部专家储备有限。 

数据质量亟待提升，数据安全与使用面临两难。实现数字化转型的前提是具备良好的数据基础，这对银行数据治理能力提出了较高要求。当前银行业的数据管理能力正在逐步提升，但具体标准化、体系化的管理尚有差距。一方面，数据质量问题广泛存在，由于数据标准不一、数据质量问题成因定位困难、数据责任归口不清，无法从根源上实现数据质量整改。另一方面，数据安全与外部数据管理面临两难困境。银行业作为信息高度敏感行业，数据安全是不可逾越的红线，但随着大数据时代的来临，通过外部数据进一步丰富银行数据源的需求亦不容忽视，如何在保证数据安全的前提下，实现外部数据的接入、数据资源的置换等，是各行面临的另一挑战。 

既有系统老化孤立，与全面数字化转型要求相差甚远。全面数字化转型离不开系统的支撑，银行业系统建设情况呈现出明显的分化现象。国有大行及领先股份制银行由于IT建设起步较早、IT人才储备充足，基本已构建起适应自身需求的IT系统架构。当前建设方向一方面集中在对现有系统的梳理、统一建设与优化，另一方面是对人工智能平台、云平台、数据中台等先进理念的探索。中小银行则由于资金、能力等方面的不足，系统建设基本以零散的业务需求为导向，难以形成体系化的技术架构，同时整体先进性有限，新建领先的技术平台又面临成本压力，在敏捷性方面与全面数字化转型的要求相差甚远。 

十几年前，银行开始向“以客户为中心” 转型。“数字化转型”和“以客户为中心”这两个转型方向，目标是高度一致的，同时两者之间紧密协同。 

“数字化转型”的核心目标，一是利用数字化手段，重构客户服务模式，如领先银行纷纷在手机银行中拓展生活服务场景，或者是通过开放银行的模式将银行服务开放给各类互联网APP，这些本质上都是在重构银行的客户服务模式，并在重塑客户关系。二是在产品、营销、风控和运营等多领域进行数字化创新，但其根本目标还是为客户提供更好的服务，提升客户体验。以营销为例，领先银行在精准营销领域，初期把“精准的客户名单”作为重点，通过数据分析发掘具备营销潜力的客户，但在近两年，他们已经研究如何在最优的渠道、最优的时间，把最优的产品推荐给客户，通过“精准的客户营销接触模式”，有效提升客户体验，从而在竞争白热化的市场上，领先银行能够进一步构建自身的领先优势。 

通过这些分析，我们认为“数字化转型”，必须并且必然“以客户为中心”，二者高度一致。在某种意义上，我们甚至建议将“以客户为中心的数字化转型”作为银行转型的目标和方向。数字化转型是银行服务客户的抓手。 

银行管理层作为银行发展的掌舵者，其对数字化转型的整体认知、定位及发展战略将决定转型的成败。在决策层全面推进数字化转型时，建议管理层将以下几点作为决策时需要重点考虑的因素： 

以战略眼光布局数字化转型，以落地的思路推动目标实现。数字化转型能够在未来逐步实现对业务的赋能，但在转型当期，则面临相当的转型成本。站在行业竞争日益激烈的背景下，若决策者对数字化转型的必要性缺乏深刻认识，则极容易导致重视业务发展而轻视数据投入、重视短期效益而缺乏长远布局的结果。因此建议银行管理者一方面能够展望未来，以战略发展的视角积极拥抱大数据，构建未来核心竞争力；另一方面能够立足当下，加强对数字化转型的研究，构建转型项目评估、全流程管理、试点与推广方面的保障机制，确保转型规划的有效落地。数字化转型不是空中楼阁。 

秉持“数据安全是红线”的理念，在监管意见指导下最大化满足数据应用需求。相比于其他企业，银行一方面积累了金融生态中几乎所有环节的数据，是其重要的数据资产与竞争优势；另一方面银行数据安全监管逐年趋严，在数据存储、数据使用等方面受到严格限制。在数据监管与数据应用之间如何实现平衡，是决策者需要面临的难题，建议的原则是绝不能触碰监管的底线，而是加强对管理意见及规定的深入理解，在满足监管要求的前提下开展数据的分类分级管理。 

统一全行对数字化转型的认知，并进一步考虑各方利益的协调。数字化转型既会给全行带来降本增效、精细化运营、风控能力提升等诸多益处，同时也面临业务模式颠覆、部分岗位减少、局部工作量提升等对部分个体实际利益的影响。建议管理层能够首先统一全行对数字化转型本质与价值的认知，包括高层管理人员与董事会认知的统一、高层管理人员与基层人员认知的统一、业务部门与数据部门认知的统一，以及内部员工与外部合作机构认知的统一。在认知统一的基础上，建议进一步明确对各方利益的影响及相应的协调之法，降低转型过程中的摩擦，使得转型能够更为顺利地推进。 

为有效应对数字化转型进程中面临的各项挑战，建议银行首先明确数字化转型的内涵，既要积极向先进银行学习经验，更要结合自身资源禀赋找准定位，制定相适宜的战略目标。从转型规划内容的角度看，各行需要从战略、应用、组织、数据与技术五大层面全面构建数字化能力。数字化转型很大程度是技术驱动的创新性工作，需要全行统一思想、共同参与、长期努力。 

笔者所在机构德勤发布的《2020年全球银行业和资本市场展望》，对当前全球银行业和资本市场的数字化转型发展现状及主要特征进行了直观的分析，并对2020年及未来十年的数字化转型发展做出了趋势判断和专业解读。 

虽然全球银行业近年来不断加大对新技术的投入力度，但大多数银行距离其预期达成的数字化转型发展目标还有很长的一段路要走。究其原因，主要是深受现有技术及数据质量问题所带来的影响，大多数银行无法实现本应该由数字化技术手段所产生的投资回报。对此，我们提出了“回归基本”的战略应对思路，具体举措包括：其一，金融机构首先要解决由于过去投资不足或新旧技术叠加而导致的技术债务问题；其二，在金融机构中对人工智能技术的应用进行整体布局，作为金融机构整体发展战略的组成部分，这将有助其在金融服务领域的人工智能投资方面获取最大的回报；其三，为充分实现人工智能技术在促进增长及推动银行由“以产品为中心”向“以客户为中心”转移方面的巨大前景，挖掘数据潜力将是2020年及未来十年金融机构在数字化转型领域的工作重点。 

特别需要强调的是，实现和推动数字化转型不能只考虑技术和数据端的问题，要保障数字化转型的长期成功，“人”的因素不可忽略。随着技术手段成本的不断降低及其在行业中普及速度的不断加快，从长远来看，技术可能会逐步丧失其最初的优势。因此，金融机构管理层应更多地关注企业创新文化建设和创新思维的培养。 

此外，《2020年全球银行业和资本市场展望》还重点针对银行在应对人口老龄化、气候变化、全球经济“日本化”特征趋于显性等因素所带来的新一轮颠覆性影响时，应该如何从监管合规、技术创新、风险管理、人才转型等方面强化“内核”，回归和坚守银行的角色本位进行了深度分析和探讨。同时，围绕零售银行、支付、理财、投资银行、交易银行、公司银行和市场基础设施等七个主要业务领域的未来发展趋势进行了展望，并为银行未来的业务战略调整提供了具有借鉴意义的分析意见和启示。“未来十年，伴随新一波颠覆性浪潮的到来，全球银行业的经营发展模式将发生深刻变化，但是银行的角色本位不能改变，即银行应该回归和坚守其作为核心金融中介的身份，确保金融供给与实体经济需求之间相匹配。”