现代咨询：城投公司的“六败六胜”

　　1、城投公司的六败

　　一败运作体制。城投的出身一直是带有中国特色的迷幻，我们说这是地方政府为了应对财权事权不平衡的局面搞出的天才般的创造。因为在近20年大大小小的经济波动，特别是08年金融危机中城投发挥了重要的“逆周期”调节作用，坊间称赞城投是“特殊且有效的货币工具”——逢山开路，遇水搭桥，城投在，道路开。自古以来，中国人讲究阴阳调和、物极必反，城投那么“疯狂”的扩张必然会出乱子。政府定目标、下任务，城投公司开始代融资、代投资、代建设，由于没有一个良性的投融资机制，地方的城投资金没办法形成闭环，竖起了高楼地标，也堆积了债务风险。

　　二败资源配置。早些年为了让城投搞钱，政府也确实掏心掏肺，管它能不能用，我先给你，一纸一纸的会议纪要把城投养大了，县区级的城投公司也动辄都上百亿的规模。有人说，城投的资产是虚多。是的，但总归是多。也正是因为资产太多，监管又松，来钱容易，反而忽略了内部的资源配置，使得很多的优质资产利用率低，甚至是流失。

　　三败战略设计。按照波特大师的说法，战略是企业发展的指南针(行情300803,诊股)。这个比喻贴切而且无形致命，因为很多城投公司是没有做过系统的战略设计的，也就逐渐迷失了方向，一艘百亿甚至千亿的“巨轮”迷失航向无疑是致命的。做战略是一回事，理解并实施战略又是一回事，好的战略方案搞不好就会成为一堆废纸，这取决于一些精明的决策者和贯彻者能否配合一起打。

　　四败专业人才。笔者曾在《干城投的，都不容易》一文里，狠狠地夸了一下城投同志，忙党建、跑银行、上高架、下工地、搞扶贫、冲救灾、推环保，还得忙着政府各类会议、汇报，还得应付各个检查、巡视、接待、应酬……不仅身份多种，技艺也是各样。问题在于，有这些“技艺”的人，只占了少数。城投从来不缺人，缺的是能胜任各类专业的人才，以及能招徕和留住各类人才的薪酬体系。

　　五败管理体系。“平台公司不是企业，不需要现代管理制度”、“我能拿着资产搞到钱就行了，怎么还那不是我的事”、“政府让我出面我就投，怎么回收我不管”……这些话风在早些年是不是很熟悉？甚至是在投融资平台转型白热化阶段，也不乏有地方政府或城投的管理者仍抱着这种思维——背靠市长好乘凉，企业管理靠散养。回过头来看，这样的管理体系，也是支撑不了战略实施的。

　　六败资金融通。你要说城投公司融资能力不行，肯定一堆人跳出来反对，这么多城市基础设施都是钱堆起来的，钱从哪儿来的？笔者说，城投强在融资，弱在了融资的计划性、效率性和可持续性上。缺计划，主要是城投的融资任务往往是不受自己控制的；缺效率，主要是城投对于资金的“融入-投出”还没有形成一个强有力的管控体系；缺可持续性就好理解了，城投的优质家底能掏的全掏了，存量的不会用，外面的整不进来。