马明哲：改革先行者

　　在深圳经济特区成立40周年之际，华为、平安、招行等一批企业在深圳“敢想敢试”的环境下，践行“时间就是金钱、效率就是生命”的改革创新精神，已成为行业翘楚、商业标杆。伴着深圳的起飞与繁荣，中国平安(行情601318,诊股)董事长马明哲身上的变革者特质也成为深圳精神的一个生动写照。

　　“面对剧烈震荡的外部环境，对于一家企业而言，要么主动改革，你就会驾驭环境，要么因循守旧，就会被环境所淘汰。”

　　随着企业的成长壮大，不可避免地要面对一次次改革，此时考验领导者的是时机的把握，如何先人一步，乃至半步？三十多年来，马明哲领导着平安一直在做这样的努力。

　　“ 艰难困苦，玉汝于成。没有艰辛就不是真正的奋斗，越是困难越要坚定不移地推进改革。改革就是平安目前最大的历史任务和奋斗方向。”在最近一篇文章中，马明哲指出。

　　此时的平安正在进行新一轮寿险改革。2019年11月，中国平安成立寿险改革领导小组，马明哲亲自挂帅，平安寿险从产品、渠道、数据化经营三个方向开启转型，规划了15个改革项目。这次改革涉及到了平安寿险的商业模式、管理模式，乃至最核心的基本法层面。

　　由于寿险是平安的核心业务，改革意味着非常大的风险。正如马明哲所指出的，改革的难度前所未有，改革的深度行业罕见，但“我们依然充满信心”。事实上由于改革的不确定性，大部分企业往往在原有经营模式面临重大危机之时，才被迫改革转型。但是，仔细看平安的业绩，却并非如此。这几年，平安收入和利润不断增长，2020年度《财富》世界500强排行榜揭晓，中国平安以1842.8亿美元的营业收入位列全球榜单第21位，较去年又上升8位。

　　虽然疫情的冲击下，上半年寿险新业务价值同比下降24.4%，内含价值营运回报率也同比下降9.7个点，但平安寿险及健康险业务归母营运利润仍然同比正增长6.6%。

　　如果剔除疫情影响，平安寿险还有很大增长空间，远没有到山穷水尽之时。尤其在平安两年前开始酝酿，尝试改革时，寿险业务的增长态势更为旺盛。

　　据了解，平安这次改革，自省、自查出四大改革方向。一是队伍，销售队伍素质良莠不齐，基础管理和培训效果有待提升；二是产品，需要持续完善“产品+服务”体系，运用“产品+科技”充分赋能销售与运营 ；三是管理，需要提升长期规划的前瞻性和精耕细作的耐力；四是文化，务要铭记初心，永葆品质为上、勇攀高峰、危机意识及拥抱科技的文化。

　　这意味着平安寿险的发展路径将从原有的人力驱动，到产能驱动、科技驱动、管理驱动、服务驱动之路。这对于原有增长模式是一个根本性的改变。

　　此时，许多传统险企们还没有意识到改革的迫切性，它们还停留在原有人海战术的路径依赖上，领导者们正盯着业绩增长和市场份额上，忽视了潜在的危机。

　　而在原有增长红利还可挖掘，领先优势依然强劲的情况下，马明哲带领平安先人一步地进行自我革命，全面实施了寿险改革。

　　中国平安董事长马明哲

　　当先人一步成为一种习惯

　　事实上，在平安三十多年的发展历程中，这种先人一步的改革并不罕见。马明哲在2008年平安年报中，提出希望平安成为“中国领先的个人综合金融服务提供商”，在此前后，整个平安开展了轰轰烈烈的综合金融改革，马明哲称之为“万佛朝综”。而当时传统寿险业还处于野蛮增长，跑马圈地阶段，平安的寿险业务也处于高速增长时期，综合金融似乎是个遥远的命题。

　　综合金融改革是一个投入大，周期长的工程，初期会给金融机构带来较大成本压力。不仅如此，对于后台作业的流程化、自动化、标准化、工厂化的要求，对于企业内部协同的要求非常高，国际上综合金融失败的案例很多。此前平安的各种能力都不完全具备，如果做综合金融，可谓风险极高，难度极大。

　　但是马明哲决然地向这一方向迈进，从组织变革，到大后台集中，到“一个客户、一个账户、多个产品，一站式服务”体系的打造，经历数年，重塑平安业务体系，最终实现了综合金融的模式。

　　2014年前后，当平安正在收割综合金融带来的红利时，当寿险面对市场与政策利好，进入爆发式增长时，马明哲又开始新的改革，决然拥抱“互联网+”，做“金融+生态”战略探索。

　　从2011年到2014年，平安集团围绕“医、食、住、行、玩”等需求，从生活切入，搭建互联网金融平台，初步形成了“四个市场、两朵云、一扇门”的战略体系，开启综合金融服务与互联网金融平台深度耦合的2.0时代。2017年，平安确定科技驱动战略，到今天，平安下一个十年战略演变为“金融+科技”与“金融+生态”。

　　从传统的金融巨头到科技企业，平安又发生一轮新的巨变。这意味着平安发展动力的重塑，其中的艰巨性可想而知：金融文化与互联网文化的融合、巨大的科技投入、各个业务板块的震荡磨合、内外部的质疑，每个都是一个复杂的问题。但马明哲却坚持用了近十年的时间来谋划和推动此事。

　　这种先人一步的事例还有很多，1988年，平安刚成立不久，主流电脑还是286配置的时代，马明哲在央行来考察时就说要让平安所有人都用上电脑。上世纪90年代末，互联网大举进入中国，门户网站也才刚具雏形。1999年，平安成立了PA18网站。当各个保险公司还以国内高管团队为主流时，平安率先打造了一个国际化的高管团队。

　　从平安历史来看，先人一步的改革从偶然的行为，变成持续的现象，正是这种先人一步推动平安不断重塑自我，从一家传统保险公司变成一家科技驱动的金融巨头，引领着行业发展。

　　背后的秘密

　　我们观察，很多企业改革往往是反应型改革，而平安的改革则往往是领跑型改革，为何如此？

　　危机感驱动

　　“平安的创新，不是为了创新而创新，而是来自于市场瞬息万变、优胜劣汰带来的深刻危机感，这已经成了平安文化的DNA。”“危机感”是马明哲在每年的新年致辞中说得较多的关键词。作为从深圳这个改革开放前沿阵地起步的企业家，马明哲自己的身上充满着强烈的危机感。

　　这种危机感促使他保持鹰般的视觉、狼般的嗅觉，敏锐地捕捉危险的信号，迅速做出判断，进而快速而主动地领导企业改革。正如他所说的，一个公司发展到了三五年，如果不折腾，肯定会遇到天花板。

　　“在集团内部来说，即使是业绩好的公司领导也常会受到各种的鞭策，集团领导会问现在形成的技术能力是否能够持续，是否会有一些跨界者忽然间闯进来，把整个行业的竞争逻辑颠覆掉。这给到平安的管理层巨大的压力，大家都需要思考什么是我们的护城河，这个护城河是否足够深。”平安一位高管曾经说过。

　　比如，综合金融变革中，马明哲曾颇有紧迫感地告诉高管们，“按照老观念、老方法，非要区分保险模式、银行模式、证券模式，毫无意义。如果自己不改变、不转型、不革自己的命，很快会被市场、竞争者革命。我们没有任何选择和退路。”

　　2013年，面对互联网巨头迅速壮大，给传统企业带来巨大挑战的情况下，马明哲在元旦致辞中指出，“现代科技企业进军银行业的脚步在不断加快。一旦‘准入’政策限制得以突破，他们将快速抢占市场，对传统金融业形成势不可挡和毁灭性的冲击。平安未来最大的竞争对手，不是其他金融企业，将会是现代科技企业。”于是有了后续的综合金融服务与互联网金融平台深度耦合的变革。

　　本轮寿险改革也来自于危机感的驱动，正如马明哲撰文写到的那样，“2020年也是平安的改革年，历史上伟大的变革往往始于动荡的环境，危机中经常孕育生机，平安的寿险改革就在内外部的巨大挑战中破浪开局。”

　　危机感驱动下，他发现“在新时代的背景下，寿险传统模式的健康可持续发展面临巨大挑战，宏观环境、消费者需求、人口红利以及科技应用的飞跃都对保险行业的发展提出了更新、更高的要求。不破不立，破而后立，公司内部在经营管理、产品设计及渠道建设等方向上也亟待调整升级，平安必须进行全面的寿险改革。”

　　前瞻力指引

　　金融圈里流传一句话：如果想要知道未来金融商业的发展，去看马明哲做什么就知道了。能有如此高的评价，折射出马明哲极强的战略前瞻性。这种前瞻性让平安能够成为改革的领跑者。

　　上世纪90年代，马明哲就预先看到混业金融模式对于全球金融企业的巨大颠覆性。1999年元月召开的系统会上，马明哲引用沃顿商学院一位教授的话说：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中。”

　　通过长期的实践、学习与思考，马明哲形成了对于金融保险业系统性的理论思考框架，据了解，他曾出版《中国保险市场研究》、《繁荣危机：论中国保险体系改革与发展》等著作多部，合著、编著金融保险著作多本。

　　在这个大框架下，马明哲总是尝试着按照十年，二十年的周期规划战略。

　　马明哲具有强烈的学习精神，平安流传他的一句话，“昨天的马明哲管理不了今天的平安。”在整个平安发展中，马明哲非常善于借助外脑，从引入摩根和高盛两家顶级投行入股，到引入麦肯锡咨询服务。如他所说“如果河上有桥，我们干嘛非要摸着石头过河，付一点儿过桥费，既节省了时间，又降低了风险。”“河水湍急，我们为什么不请懂的人搭座桥，帮助我们过河。”

　　在这个逻辑下，平安的战略在大的框架内，不断地矫正，根据外部环境变化进行改革调整。企业的发展也是步步为营，脉络清晰，与时俱进，一点点编织成今天的图景。

　　按照马明哲的规划，平安发展至今可用十年为界，划分出四个阶段。第一个十年先是做保险，第二个十年是综合金融，第三个十年，开始做金融+科技。而未来十年，平安要做金融+生态。这种战略穿透力在金融业非常罕见。

　　当然，这种前瞻性很大程度上来自于他亲力亲为的实践和探索。马明哲会全面参与到战略的制定中。平安的一位高管和马明哲共事多年，他介绍说，“在平安，有马总参加的战略会、头脑风暴会议，一年可能会有几十场，甚至上百场。”据介绍，马明哲为了做一个未来五年的规划模型，一共开了187次会议，最长达4个小时，最短为2个小时，反复讨论，反复推演。

　　其实，当前的寿险改革也来自于马明哲对未来趋势的洞察，如他所说“数百年历史的寿险传统模式正在经历全面升级和迭代，而平安在进行的改革，正是引领世界百年寿险销售和经营的革命。我们的目标，不仅是要成为规模最大的人寿保险公司，更要成为市场的龙头、行业的标杆、客户的首选，打造全球领先的人寿保险公司。”

　　今天，随着平安组织能力的进化，马明哲得以从具体经营中抽离，专注于探索平安的未来。此前，中国平安召开第十一届董事会第十五次会议并决议：为配合公司战略转型升级需要、加强“执行官+矩阵”集体决策机制，聘任姚波出任公司联席CEO。同时，平安创立32年来的掌舵人马明哲辞任CEO，继续担任董事长。这就使得他得以从企业日常经营活动中抽离，专注于战略的探索与方向的矫正，寻找未来的变革之路。

　　试错精神激发

　　马明哲身上有着强烈的探索和试错精神。他曾经说过：“站在岸上的人永远学不会游泳，呛水不怕，关键是呛水之后，我们能否提升游泳技能。”无论从早期引进国际高管人才，引入电脑，还是做大后台集中，或是探索金融科技生态，平安都是第一个敢吃螃蟹的企业。正所谓“不破不立，破而后立。”

　　在他看来，这来自于“敢为天下先”的深圳蛇口精神，他把平安当作是蛇口的孩子。他曾说，蛇口精神能保存多久，平安未来就能走多远。

　　但毕竟试错是有风险的，平安历史上就出现了投连风波、PA18战略失败等问题，但是面对这些风险，马明哲形成了自己的一套方法论，这给平安试错的底气。那就是战略的持续迭代。

　　对马明哲而言，改革不是一劳永逸的事，而是意味着不断试错和迭代，才能最终走上正确的路。“平安战略的迭代速度极快。马总要求传统业务三年一大变，一般业务一年一小变，创新业务每月都要变。”一位平安高管说。从2015年，平安互联网金融板块的整合，可见一斑，2015年，中国平安内部的互联网金融板块经历了多轮整合，3月，平安普惠金融业务集群成立，陆金所剥离P2P业务，将其并入普惠；7月，平安付和万里通合并；8月，平安普惠又并入陆金所控股，成为其全资子公司。

　　在快速调整中，平安保持了战略的弹性，不断校准自己的方向感，避免了对于企业有着重大影响的长期战略失败。这也是改革者自信所在。

　　“没有试错精神，企业的改革就成为一句空谈。”如马明哲所说。