银行理财子公司顶层设计关键问题探讨

　　□刘绍伦

　　2018年4月以来，银保监会与央行陆续出台了《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》（以下称《资管新规》）、《商业银行理财业务监督管理办法》（以下称《理财新规》）以及《商业银行理财子公司管理办法》（以下称《理财子公司管理办法》），标志着我国商业银行理财业务正式进入转型发展新阶段。无论是头部的大型国有商业银行和股份制，还是规模稍小的城商行与农商行，面对理财子公司这一“新生事物”，整体上缺乏可直接借鉴的行业经验，均面临转型发展思路不清晰的现实挑战。毕马威建议应站在战略发展层面高度，首要围绕核心发展基础、客户产品及渠道经营、核心能力构建等核心问题进行初步作答，结合对监管政策、行业共性和自身特性的梳理，为下一步细化理财子公司发展思路并稳健推进落地工作提供决策思考依据。

　　理财子公司需在战略层面始终以监管要求和母行需求为核心发展基础，在此基础上构建有自身特色的理财子公司发展模式，进而明确所需的核心能力，细化各项发展路径，从而实现理财子公司的有序平稳落地。伴随更多监管政策的陆续出台，我国资管市场将继续朝着量质齐优的增长模式迈进。各类资产管理金融机构参与方总体上呈现合作大于竞争的发展态势，理财子公司的成功转型不仅是银行业的发展动力，也是为整个资管行业的提质增效注入的发展活力。

　　1. 围绕监管指引要求与母行发展需求，树立理财子公司的核心发展基础。

　　监管指引要求是理财子公司的核心发展基础。理财子公司出台旨在引导银行理财业务回归“受人之托，代人理财”的本源，以有效防范金融风险，维护消费者权益，推动金融创新。密集出台的各项政策文件体现了监管机构将在未来较长时期内对理财子公司实施持续监管的态度，重视政策的延续性。

　　理财子公司也需要以母行发展需求为核心基础。从母行内理财业务部门到母行下的独立法人机构，承接母行理财业务职能仍是理财子公司不可取代的核心角色，，理财子公司需以此定位为核心去思考业务发展问题。结合母行战略发展方向、承接母行发展关键角色、全力协助母行实现既定发展目标仍是理财子公司探索新业务、形成自身发展战略以前的核心基础输入。同时，理财子公司还需要与母行各项发展要求相匹配构建协同关系，如业务协同、客户协同、区域协同、创新协同等。需要注意的是，独立法人化的理财子公司在构建协同关系的同时，也面临着与母行部门、各分行以及其他子公司间的沟通与协作挑战。身位的变化造成理财子公司在合作中的话语权或将显著降低，如何平衡原本就存在的业务竞争关系，是需要理财子公司与母行间、与业界共同持续探讨的问题。

　　与此同时，建议理财子公司有选择地学习国外经验教训，同时深层次结合国内条件开展针对性设计。这是由于国外虽有成熟的银行系资产管理公司发展经验，但不同的政商环境、货币自由度、经济发展阶段、金融市场成熟度、监管模式、母行或母集团特性等差异化条件要素，决定了无论是从监管要求角度，还是从发展规律角度，国内的理财子公司发展都不具备照搬国外经验的条件。应坚决以国内市场为中心，有条件、有选择地看待国外发展经验，针对性结合自身实际情况开展深入、客观的分析。

　　2. 正确认识当前客户基础与未来客群目标，构建深广兼备的客户经营策略。

　　理财子公司以服务母行存量客户为基础，根据母行要求和自身需求有针对性地拓展增量客户。理财子公司的实质是母行理财业务板块的切割，仍须承担继承母行业务职能的角色。继续服务母行存量客户，既是承接母行使命的客观要求，也是理财子公司走向市场化竞争的必要资源基础。在此基础上，理财子公司也可以有针对性地拓展新增客户。拓展的动机与来源或是母行对某类新客户群的拓展需求，借助理财子公司的产品和服务为抓手，或是母行转介有发展潜力的新增客群至理财子公司，亦或是理财子公司伴随自身优势能力的显著发展有针对性地自主选择。

　　理财子公司以全量客群为经营基础，逐步挖掘和培养特色客群。我国的大型国有商业银行与股份制银行大多定位于服务全量客群，并以此为基础构建了客户维护与产品服务管理体系。

　　城商行和农商行虽存在一定的客观限制，但在实际业务开展过程中，也均是以许可范围内的全量客群为服务对象。这样的客群定位已通过银行各方面宣传、产品与服务环节在客群中建立了明确的认知，并成为推动银行系理财产品规模总量占据资管行业规模第一的根本客户基础。基于全量的客群基础和不断增强的竞争意识与科技应用水平，未来母行及理财子公司在对细分客群的识别和触达能力方面将获得持续提升，这使得理财子公司有能力结合自身差异化特色，选取出可培养的高潜细分客群或可挖掘的高净值细分客群，从而构建差异化、特色化的客户关系管理模式，进而构建产品管理策略和品牌运营策略等，这也将成为理财子公司间构建差异化竞争特色的重要方向。

　　理财子公司围绕不同风险承受水平的客户，提供不同类别的产品服务。理财产品净值化后，客户所承担的风险水平必然上升，风险厌恶型的客户将转向理论上更安全的投资产品。《理财新规》明确了商业银行应对投资者风险承受能力等级进行评估，由低到高至少包括五级。未来理财子公司可在投资者风险评级基础上，有针对性地对不同风险承受能力的投资者提供差异化的产品和服务。如对风险厌恶型客群提供替代保本理财产品的结构化理财产品，对一般主流客群主推低风险水平的现金管理或债券类产品，对风险偏好型客群针对性提供结构化产品，如挂钩贵金属、外汇、利率的衍生品。

　　3. 提升自身投资能力，兼顾核心产品打造与产品丰富度提升。

　　以固收理财产品为核心是理财子公司竞争优势的体现。我国银行机构在传统信贷业务领域具有丰富的经验积累和资源基础，这体现在高质量的资产来源、经验丰富的业务团队、对固收类产品的精准设计与估值、对固收类产品风控经验丰富等多个方面。这些传统能力决定了理财子公司将固收理财产品作为拳头产品，是与其它资管行业竞争对手在投资风格上形成错位的客观要求和最佳选择。

　　提升主动产品管理能力，提高市场认可度。以银行在固收类资产领域的优势投资能力为基础，推动传统的“持有到期”型的债券投资有选择、有条件地向交易型主动投资模式转型。在“非标”领域积极探索ABS 解决方案。与投研能力成熟的金融机构合作，通过FOF、MOM 等形式切入权益类产品领域。优先通过高净值客群推广结构化产品，切入挂钩外汇、贵金属、利率的衍生品类理财产品。最终打造理财子公司在主动产品管理方面的能力，提升市场竞争力和影响力，推动“帮助客户实现资产稳定增值”的愿景落地。

　　4. 打造市场化竞争能力，应对渠道合作的机遇与挑战。

　　总体而言，理财子公司在渠道经营方面相较目前有更广阔的选择空间。母行的传统渠道是理财子公司继承得来的内部资源，而理财子公司在外部的合作渠道则更加广泛。理财子公司可通过母行代销，也可通过银保监会许可的其他金融机构代销，这在面对券商资管、信托、公募基金、保险等多方参与主体竞争时更有优势。

　　但另一方面，独立法人化的理财子公司也面临着更加严苛的渠道竞争压力。在母行内部渠道经营方面，独立法人化的理财子公司虽事实承担着母行发展职能，但其独立运行的体制仍将不可避免地造成未来与母行、各部门、各分行、各子公司间的沟通合作流程发生本质改变。

　　基于以上情况，在面对内部渠道时，理财子公司需与母行共同商讨应对方案，尽快提供市场化合作方案以应对市场上其他资管机构在母行销售渠道上的共同竞争。在面对外部渠道时，尽快建立专业的销售团队和提升产品竞争力，面向全市场范围寻找代销合作机构。借力母行在市场上的品牌优势和资源积累，共享有合作关系的销售渠道。与金融科技企业积极开展合作，对接线上成熟的销售渠道等。

　　5. 站在推动行业重塑的使命高度，构建理财子公司核心能力体系。

　　可以肯定的是，理财子公司将显著推动资管行业的良性重塑。

　　这包括三个方面：推动资管行业竞合格局朝向更加良性的动态稳定与平衡状态。引领资管行业各项突出现实问题的解决，实现量质齐增。促进间接融资市场向直接融资市场良性发展。

　　在这样的角色使命下，未来理财子公司应有计划、有特色地打造各项核心能力，形成理财子公司实现良性发展的核心驱动力，包括但不限于以下方面：勇于打破刚性兑付、资金池、产品违规嵌套，在规范开展业务的同时实现良性生存发展的核心能力；提升在零售客户开发上的传统优势能力，稳固理财子公司作为上游主要的资产管理委托方的竞争地位；在固收类产品领域打造拳头产品，在资管行业竞争格局中占据优势地位应对各方正面竞争；提升非固收类产品的分析研究与投资能力，构建理财子公司面向各类需求下的完整服务体系；提供有竞争力的产品服务与收益回报，在借用母行能力资源渠道的情况下实现双赢、多赢；在不借助母行能力资源渠道的情况下，也能够充分展现市场竞争力的业务水平的能力。

　　（作者系毕马威企业咨询中国有限公司金融服务行业总监）