向以资产配置为核心演变

2008年金融危机以后，美国迎来了十年牛市，核心的原因便是市场流动性充足。王欧认为，流动性持续泛滥给市场造成的直接影响是出现了越来越多的各类大型机构投资人。而资产规模的快速上升和投资收益的持续下降，推动了管理理念和业务模式逐渐从产品驱动型投资模式迭代为以资产配置为核心的现代资产管理模式。配置理念也从简单的股债配比到耶鲁捐赠基金的战略配置加战术调整，再到引入风险因子。

“各类机构投资人的涌入，以及投资另类资产领域的资金规模越来越大，给另类资产管理机构带来了前所未有的发展机遇。”王欧说，从千万美元级别到几亿美元，再到几十亿美元，进而发展到一两百亿美元。发行间隔也从3-5年到2-3年，甚至出现每1-2年就募集一期基金的情况。

不过，单只基金有规模上限，发行节奏也会受投资人接受程度的制约，于是市场上开始出现各类“派生基金”。同时一些大型GP不再满足于在自己的传统领域发展，开始跨界涉足另类资产领域中其他大类资产，在并购、地产、信用、基础设施、对冲等领域全面发展。“黑石集团通过收购GSO打造了自身的私募信用平台黑石GSO，成为最为典型的平台型另类资产管理机构。”

他认为，平台型GP的出现，标志着美元市场上私募投资管理机构正式进入了2.0阶段。“全方位、一站式服务”逐渐成为这个市场上大型LP对GP的核心诉求。

顺应这一潮流，大型LP与GP之间的关系在LP的需求以及GP的积极配合下，逐步从产品驱动型演进到了全方位对接和全方位服务，进而变成了机构对机构的长期合作关系。

“一个略显极端的案例是美国加州公务员退休基金。它是全球第二大、美国规模最大的公共养老基金，但在基金投资上却曾经跌入低谷。”王欧认为，原因是GP组合数量过于庞大，“一度超过200个”。

在此背景下，LP对GP的筛选和评价，不再只是围绕特定产品回报的几个评价指标，而是变成了更复杂和系统的考量。从中衍生出LP对GP组合的系统性管理和持续优化，其重要性甚至超越了LP对产品组合的优化。同时，GP对LP提供的服务从简单围绕特定产品的服务也拓展成了机构间的全方面服务。

王欧认为，在提供各项日益复杂、日益精确的标准化服务之外，对大LP提供的各项高附加值服务反过来也推动了GP自身的机构化建设。

“最直观的变化是，GP与LP团队间的互动不断加强。双方的互动从GP的募资团队带领基金核心合伙人进行募资路演，为大LP做一对一的上门路演，到定期、不定期的进行拜访。”他表示，大型尤其是平台型GP开始内部整合资源，主动上门推介适合特定LP的相关产品。

王欧认为，从GP向LP提供短期人员借调和人员培训服务，到为重要LP提供专门的跟投服务，再到为核心LP各部门提供综合服务，最后到为战略合作LP提供各类定制化服务。由于一些大型LP的要求越来越多，跟投、共投等意愿更加强烈，他们需要从GP处获取的信息也越来越多，越来越深，形式上越来越非标准化。因此，GP为这些重要LP提供的产品信息更多、更早、更全面、更定制化。

“面对有限的内部资源，尤其是面对愈来愈多、越来越复杂的LP需求，GP逐渐形成了一整套内部资源分配机制，将最多、最好的各类资源有计划地导向更重要的LP。”他说。