市场逼着大房企换个活法 需内部重构提高效率

　　原标题：市场逼着大房企换活法儿

　　罗韬

　　[ 在寻求变化的过程中，组织变革成为2019年地产公司的关键词。今年以来，包括旭辉控股集团、中南置地、碧桂园、阳光城等公司相继不断进行内部的组织架构调整。 ]

　　[ 无论是主动抑或是被动进行变革，基本印证一个逻辑：旧的思路逐渐无法适应新的竞争环境，不变的就是变本身。 ]

　　经历了高速发展的中国房地产，逐渐开始降速变换“跑法”。以往依赖财务杠杆快速发展的时代已经过去，中国地产商正在不断向管理要效能。

　　在寻求变化的过程中，组织变革成为2019年地产公司的关键词。今年以来，包括旭辉控股集团（00884.HK，下称“旭辉”）、中南置地、碧桂园（02007.HK）、阳光城（000671.SZ）等公司相继不断进行内部的组织架构调整。

　　无论是主动抑或是被动进行变革，基本印证一个逻辑：旧的思路逐渐无法适应新的竞争环境，不变的就是变本身。

　　“最重要的还是不断激活组织，一个公司大了以后就容易出现大企业病，我们的工作就是逐步加大授权，给各级组织赋能，进而提升组织的活力和效率。”旭辉集团副总裁兼人才发展中心总经理葛明在接受第一财经记者专访时说。

　　内部重构

　　对于很多公司而言，由于规模发展需求，提升组织运转的效率是适配企业规模发展的重要抓手。

　　“一个有效的组织在于，保证运转效率的同时，还要兼顾风险控制。权力不断下放可以提高决策、运营和经营的效率，但是要做好匹配的体系，否则容易出现组织失控。”葛明说。

　　目前，地产圈大量爆发的贪腐，其中很多风险就是来自于过度放权，在放权的同时缺少配套的风控制衡。

　　按照这个逻辑，旭辉的整个组织变革的顶层构想是“总部大平台、区域小集团和项目集群”，并围绕组织的效率和风险进行设计。

　　“首先对总部定位达成共识，战略投资型总部管理战略、投资、资源和风险，重点进行标准化输出，总部的定位意味着未来旭辉将把业务决策权全部下放给各个区域，在业务管理上实现从区域到项目集群的二级管控模式。”葛明介绍。

　　至于风险的管控，则是在三个关键条线大力推动集团委派制。即财务、法务和人力三个条线均进行集团委派，录用、评价和奖惩权限也归集团。委派制和业务权的全面下放形成适度的平衡，确保集团原则、标准和底线不被突破。同时，在审计监察方面也会加强力度。

　　无独有偶，过去几年高速发展的中南置地，同样意识到规模扩张之后，精细化的管理将成为下一步的重点工作。

　　“提升组织效能是很多地产公司今年共同的主题词。想要提高效能首先还是要从战略选择和业务布局上着手。2019年我们对现有战区布局进行了新一轮的整合，鼓励缩短管理半径，聚焦优势区域拿地。同时成立商业、文旅等事业部，将专业的事儿交给专业的人来做。”中南置地综合人力中心总经理宫金玉告诉第一财经记者。

　　保持组织扁平化、缩短业务的汇报流程，是提高组织决策效率的重要一环。目前中南置地一共有27个战区（区域公司），分为高度授权的“军级战区”和常规的“非军级战区”，对于军级战区会在用人、投资、财务的审批上拥有更大的权限，提高战区的自主决策能力。

　　头部房企碧桂园同样采取了整合方式来提高运转效率，不久前，碧桂园内部把国内营销大区、区域营销架构和职能进行整合。在区域把客研、策划、销管这些工作合并成了“营销支持”，在项目把策划、销管这些工作合并为“销售支持”。

　　碧桂园希望围绕提升全周期竞争力有组织有计划地进行组织优化调整，打造精干高效的总部，人员下沉，加大授权。其中，区域的后台职能工作开展尝试采用“工作集群+敏捷分配”的模式，按照一定项目分配人员，达到人均效能提升的作用。

　　提高人均效能既是贯彻其组织管理理念的主动选择，也是在现行市场情况下提高经营效益的被动需求。比如阳光城，也正在酝酿一轮管理架构的整合，根据区域公司业绩，进行区域的合并以增加人均效能。

　　标准化是关键

　　纵观这一轮地产公司的组织变革，整体逻辑基本均是精简总部和赋能区域。很多公司的区域销售量级已经是几年前一个地产集团的量级，因而下放权限势在必行。而在下放权限的变革中，标准化是完成放权的关键变量之一。

　　比如中南置地，在2018年跨过千亿规模之后，前后有15个新战区成立，大量职业经理人加入。一方面需要快速释放审批流程提高效率，另一方面各个区域之间的隔阂成为集团评价的矛盾之一。

　　中南的经验是从三个方面着手：两级半及矩阵式标准组织架构落地；各类标准的建立和拉通，如用人标准、评价标准、拿地规则等；通过线上流程和系统，对各类标准和权限进行固化梳理。

　　旭辉也如此， 在2016年开始进行顶层设计，在2017年进一步规划和梳理了项目总的责权利，确保项目集权层面的统一标准和体系。在2018年又推出了项目总测评中心，确保项目总的胜任度达到一定的标准。

　　在房企看来，标准化体系的打造，让公司对于个人的依赖减少，而更依赖体系的推动。面对如今较为频繁的人员流动，将为各个公司打造自己的护城河，从而避免因为人员流动而导致发展阵痛，错失发展时机。

　　多维度吸引人才

　　优化组织之后，下一步便是如何吸引和集聚人才。目前，中国房地产的人才结构性缺位矛盾依旧明显。主流公司面临后半段公司降维打击导致人才流失，而合适岗位的人选供应依旧有限。

　　“我们会加大力度在员工能力转型和培养上，帮助他们匹配组织的变革和成长，当然不可能所有人都可以达到要求，经验数据来看，大概每年有8%~10%的员工会跟不上组织的发展。”葛明说。

　　基于业务需求，中南置地从2019年初开始推行了新的“中南用人标准3.0”，提高用人的标准和量级，特别是对于管理团队的要求，进而实现个体产能提高。“我们目前有500人的管理团队，有大概三分之一是今年新任命或到岗的，这也是为了适应新的组织需求。”宫金玉介绍。

　　一方面，组织需要进行一定的优化，另外一方面，留住核心人才成为关键问题。大量心理学研究表明，及时激励的有效率为80%，滞后有效率为7%，激励效用在三到六个月内下降到零，因此，及时奖励很重要。

　　对此，不少房企制定了短中长期激励计划。短期是工资、奖金、现金收入；中期是跟投，可能会让员工多拿一份工资；长期则是激励性股票计划。

　　比如旭辉自2012年上市，先后实行过五次股权激励计划，共计7.2亿股。记者根据近年来公开信息测算，旭辉股权激励授予加权平均价格2.45港元。截至11月22日，旭辉股价报收5.67港元。

　　中南置地同样进行了多维度的激励措施。每个条线激励机制不设上下限，好的战区和差的战区可能人均奖励会有十倍的差异。此外，在中南置地同样进行了先后两次长期激励计划的实施，通过母公司中南建设（000961.SZ）进行股权激励。

　　2018年7月，中南建设公告实施期权激励计划，首次授予包括公司董事、高级管理人员等在内的49人合计2.16亿份。2019年5月，中南建设先期向486名公司地产业务、建筑业务总部和区域有关负责人员及业务骨干人员授予1.12亿份。

　　目前主流的公司在留住人才上基本都是保证了激励和文化的双向渠道，进而保证核心团队的稳定。

　　今年以来，大部分企业都开始降低财务杠杆，提升管理效率。可以说，中国房地产已经告别过去资金推动时代，转而形成人力资本推动的风险投资时代。企业的内生驱动将逐渐代替过去的外生驱动。未来的竞争时代，将不断考验每个地产公司的管理智慧，而这一切，在2019年正式拉开序幕。

责任编辑：唐婧