从辞任平安CEO 看马明哲驭将之道

　　7月1日，掌舵平安32年的马明哲卸任CEO。根据中国平安(行情601318,诊股)的公开资料，马明哲将继续担任平安董事长，发挥核心领导作用。

　　49岁的中国平安常务副总经理、首席财务官、总精算师姚波升任联席CEO。在平安原副董事长任汇川、联席CEO李源祥等两大高管相继出走后，平安再度补齐三大联席CEO制，这也延续了其2018年以来尝试的三位联席CEO与各职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式。

　　成立32年，从1988年的董事长、总经理分而设之，到1995年的董事长、总经理一肩挑；再到2003年的增设CEO下的董事长兼CEO、单设总经理岗，最后至2018年的董事长兼CEO+三大联席CEO制，平安有许多秘密、法统、话术、传承、门派、持股、控权、资产、营盘……但最大的秘密还是，马明哲，和他的接班人。但那是个八卦。

　　对于保险行业或者是对企业经营而言，最想知道的还是平安强大执行力下的驭将之道。将星璀璨、人才济济，诞生总裁、高管无数的平安被誉为中国保险业的黄埔军校。

　　新筹公司挖角多首选平安，且这一趋势已延伸至互联网金融江湖，源源不断的造血能力也是支撑其无止之境的取胜之道。光鲜亮丽的高薪、高位、大平台的背后，又有着哪些不为人知的细腻？学不学得来？

　　驭将之道一

　　讲真话

　　这个同志有想法，这个同志敢讲真话

　　有这么个段子：曾任中国银行(行情601988,诊股)、中国建设银行行长的王雪冰在众人面前说，我42岁时就当了行长，你们呢？马明哲听后笑道：我28岁就当上了全国第二大保险公司的总经理，你王雪冰42岁当行长，也真不容易。

　　此言无从考证。但能在30多年里，从无到有做成中国最大的保险金融集团，马明哲有资格骄傲。

　　循着那句话，“做事、做事业、做人”，马明哲在做人方面当有过人之处。

　　1989年底，平安海南分公司已经运作了1年，但业绩却不尽如人意，自给自足，太令人失望。前后派过三任经理，却不见起色，这些经理却找到各种理由，纷纷打道回府。

　　马明哲决定启用徐斌。

　　当时我是公司在深圳最年轻的干部，被寄予厚望。

　　徐斌1980年代初进入人保，业务熟练，在平安如鱼得水，很快晋升业务主任。“那时候年轻，想法多，胆子大，不光给《平安之友》投稿，还直接给马总写信，有时候语还很不客气估计是被马总记住了。”

　　初进平安，一次徐斌听马明哲在会上讲公司如何全球化，如何国际化，说以后公司要发展为一流的大公司，要每个员工都有房住、有车开。“我当时在下面就撇嘴，回去后挥就了一封意见信，话也不客气，概括起来两点：

　　第一，马老板你先不要总是谈那些虚无缥缈、猴年马月也不见得能实现的事；

　　第二，国际化？目前最重要的事情就是先好好整饬手下的这帮乌合之众，把管理提上去吧。”

　　马明哲收到信后，看后交给秘书，工工整整誊抄出来后在公司传阅。上面还加了评语，也是两条：第一，这个同志有想法；第二，这个同志敢讲真话。

　　如此，在孙兵的陪同下，徐斌由业务主任一下子升为分公司总经理，在海南大干一场……

　　其时，马明哲思考的是如何有效地快速发展分支机构。比如海南分公司，总部对它采取全资控制？这样最大的弊处就是得不到当地政府和监管部的支持。如果走第二条道路，让渡出部分股份给当地政府或企业，或许会加速分公司的发展，但如何保证平安对分公司的管控？

　　权衡利弊，海南分公司慢慢走向了第二条道路。但大家心里清楚，这只是一个解决生存问题的权宜之计，一旦壮大，仍将回到最有效率、最纯粹的商业组织道路上来。海南分公司的模式探索，对平安日后在全国各地天女散花般的机构设立，确有先行价值。

　　这里，便有一个掌控与搞活的矛盾。

　　1994年1月，平安正式提出各地成立独立的寿险公司，实行产寿分设。对拆分经营的阻力，马明哲已有所估计，但他笃力推进。

　　2月底，各地的报告上来了。果然，不是说寿险部负责人和专职会计难招，就是说产险业务繁忙，根本顾及不了寿险。分公司如此之多，人人都是各地的山大王，诸侯割据。但更根本的原因，是怀疑“要不要撒开全国做寿险”的战略选择，“既浪费资源，又影响任务完成，万一最后搞不成，那真是竹篮打水一场空”。

　　此时，马明哲瞄上了台湾。台湾寿险月度排名，别找头几名，有个国华人寿不错，资产、业绩指标都不错，规模适中。传真发出去了几天，没有回音，“不是瞧不上咱们吧”。又过了几天，传真机传回了繁体字，“国华人寿常务副总经理黄宜庚”。

　　黄宜庚来到平安，站上讲台。深圳振华路深纺大厦三楼的一间会议室里，寿险推广宣传彩页上写着“麻雀变凤凰”。

　　人保在团险上实力雄厚，要超越它简直是难于登天，平安要从个人寿险上打开局面，能否麻雀变凤凰，就在此一举。

　　何志光、刘经纶都在此受过培训。

　　何志光被派往上海，他是1993年年底才进入平安。上海公司开业两个月，56人的营销队伍服务了800多个客户，每个业务员平均收来保费2万元，竟然超过友邦。大家情绪高涨，面对上海友邦1800多人的营销大军好不怯阵，人人心里高喊“打倒友邦＂。

　　1995年1月，刘经纶到北京接管仅有10个人的寿险队伍。

　　“把旗帜插遍北京！”

　　“让地毯式的扫荡使平安个人营销推向北京的各个角落！”

　　“迈出称霸北京寿险市场的第一步！”

　　就10个人，敢说称霸京城寿险市场？

　　平安在两个关键点上赢得了先机，一是在中资保险公司中最先看到寿险的重要性，二是在寿险产品中最早看到投连产品的战略价值。这两个战略要点的把握，当然少不了黄宜庚，少不了何志光、刘经纶的功劳。如果平安当初没有走这一步，平安还会是之后的样子吗？

　　然而，在职场做统帅，不止是做到“你好、我好、大家好”就成的，不止是胸襟宽广，正派，容人。柳传志是公认的改开后的职场教父，但他也要唱黑脸，也有与倪光南的贸工技之争，也曾把孙宏斌送进监狱。

　　有时候，要残酷。

　　驭将之道二

　　跟市场赛

　　马明哲也要接受赛马，他跟市场赛

　　马明哲在内部多次言及：平安是一辆高速行驶的列车，不会为任何人停下。

　　很残酷，也很现实。

　　只要是马明哲想好了战略，便会迅速找来业界最合适的人，尽快打开局面。这是一个实用主义者的逻辑：“如果河上有桥，付点过桥费就能很快过桥，何必摸着石头过河？”目的是抓住时机，快速过河，哪管是蹼水过，还是上桥过。

　　过桥的好坏，快慢，如何考量？这便有了“绩效导向”的游戏规则。“平安人懂政治，但不搞政治，因为绩效很清晰，搞政治作用不大，绩效不需要解释。”

　　绩效为先，绩效通过人的竞争，通过赛马来体现、甄别。在马明哲的用人词典里，没有一定之规，从过桥费，洋猫土猫，到倦鸟返潮，其间有马明哲自己职务的变化，从总经理到董事长，到设立CEO，董事长兼CEO，到单设总经理张子欣、任汇川、谢永林，再到联席CEO，都是为赛马设计的。

　　平安的赛马有两种模式，一是个体之间排名，二是业务之间，也会设多个团队一起赛。

　　平安在全球企业界都是一个孤例。

　　平安集团人力资源官蔡方方媒体专访时说。

　　平安有180万员工，包括140万保险代理人，及40余万内勤人员，这超过了很多三线城市人口。如何让这么庞大的组织，保持方向和步调的一致，如何把所有人都绑上这辆平安战车，确不是一件容易事。

　　对于3位联席CEO制度，蔡方方分析道：平安的组织架构本来就是偏向于矩阵式管理，有业务执行官和矩阵执行官，两类执行官相互协调、步调一致进行工作。

　　矩阵执行官负责专业条线上的工作，例如人力资源、风控、投资管理等。只是以前业务执行官没那么清晰，我们按照一定的行业类别、管理重点进行动态的切分和调整，这个人管八个业务、那个人管十个。

　　蔡方方说：其实这次大的架构没有做出非常大的调整，3位联席CEO分领三块业务，团体、个人和科技，背后的逻辑是以客户为导向，今天平安跑到“金融＋生态”的复杂程度，各类客户都有非常强烈的意愿，希望能够得到综合金融服务。另外，金融和科技、五大生态圈、生态和科技之间还必须相互赋能。

　　蔡方方不回避掌控与搞活的矛盾：平安讲究战略规划、顶层设计，上面的人必须高瞻远瞩，富有创意，下面的人有一些创新，但是有限的创新，一边执行一边创新。一些互联网公司是大中台小前台，鼓励下面的年轻人往前跑，跑得出来就投资。我们跟他们不一样，平安是把整个顶层战略做好，让大家一起配合着往前跑，大部队作战。

　　创新要有限度。蔡方方点明了操持平安的主要诉求：平安已经过了蛮荒时代，更重要的，对上是掌控，对下是执行。

　　蔡方方对绩效导向做了辩护：我不相信任何一家优秀的公司不采取高绩效文化，因为这样会很难驱动公司持续、健康地成长。

　　就像一个人，每天睡到自然醒，想吃就吃，想不动就不动，短期很舒服，但很快会发现自己既油腻又臃肿，跑也跑不动，各种病都出来了，高绩效文化就是锻炼文化、饮食技术、生病吃抗生素的计划，一定要让公司维持足够的新陈代谢。

　　每个当下都是很痛苦的，但是回头看又很感激，就像喜欢跑步的人，每跑到极限的时候很痛苦，回头来看，会为突破极限而高兴，体能也在不断地增长。

　　蔡方方说：讲到内耗，如果不采用赛马制，或是不采用竞争激烈的淘汰机制，产生的内耗会更多，因为很快会发生论资排辈、大锅饭、搭便车，或者说有些人坐在那里不干活也没办法拿下他。

　　这种情况下产生的内耗是无形的，年轻人就没有机会了。没有不合适的人才，只有不合适的赛道。平安不是残酷到你不行就马上拿下，会给员工很多机会，有高速赛道也有低速赛道，规则是不一样的。在平安，干部有“四能”，能上能下，能左能右，能高能低，能出能进。

　　能上能下这句话说起来很简单，但很少企业能做到，但在平安很经常，公司里起起伏伏很多，大家习以为常。能左能右，团队经常调来调去，轮岗，多范围拓展。薪酬也是能高能低，这些都是保持活力的表现。

　　蔡方方谈到了马明哲：赛马在平安无处不在，马总都要接受赛马机制，只不过他跟市场赛。连马总都要接受市场的洗礼，下面的人不参加怎么行？

　　平安原本是传统金融企业，现在“＋＂了很多概念，科技．房产、医疗等，业务跨度大，管理上实现既贴合每个行业的特征，又不失掉平安的底色，这让蔡方方感到痛苦：我们现在30多个子公司，年纪从20岁到60多岁，薪酬可能相差100倍，还有跨地域、跨年龄层、跨国籍等，且是多代际、多生态。

　　战略的转型、迭代更新都变得特别快，人员的性格特点也不同，所以激励的模式也变得很复杂。在平安工作20年的老干部、传统金融业的人，你跟他说话的方式，和二三十岁的科学家完全不一样，这两种人获得信息的方法、接受指令的方法也全不一样。

　　但只要是平安看上的人，便会重金聘请，薪金之高，在业内极为出名。

　　一位平安宿将说：平安早期从0到1，无论是干部还是业务，能用钱解决问题的，从来不吝啬。1990年代人保、太保招人，月薪还是几百千把的时候，平安已经是几千几万，来不来？只要平安看上的人，来不来？高薪厚利。

　　请梁家驹，平安在2007年、2009年开出的薪酬达4800万元和2859万元。

　　请理查德操盘银行，为他开出的整体薪酬为800万元至1000万元，其中2006年税后工资、津贴和福利总额高达1228万元。而首席投资执行官陈德贤的年薪是1285.57万元，陈心颖的年薪是1003.34万元。

　　原民生银行(行情600016,诊股)副行长邵平转任平安银行(行情000001,诊股)，薪酬水平2013年为833万元、2014年为835万元，2015年为710万元。

　　曾有一国有保险集团全球招聘总经理，末了，不了了之。钱就炸不来。

　　驭将之道三

　　绝不手软

　　用其长容其短

　　我像是一颗棋，进退任由你决定

　　上个世纪九十年代，王菲的一首《棋子》广传平安体系，各路“封疆大吏”尤爱之。

　　“我不是你眼中唯一将领，却是不起眼的小兵。我像是一颗棋子，来去全不由自己。举手无回，你从不曾犹豫；我却受控在你手里。”

　　抛开如此文艺的表达手法，平安的用人之道，可以总结为八个字：量才用人，知人善任。

　　也想起了李嘉诚的用人之道：“知人善任，大多数入都会有部分的长处、部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，而其中一个附件只需要半匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹马力相比是小很多，但也能发挥其主要作用。”

　　回溯平安三十余年，从财险到产寿并举，再到两地。上市与综合金融；从保险、银行、投资到金融＋科技，几乎每一个重要历史节点平安均出现不同的平安红人，空降、内部耀升均有之。

　　换言之，不同战略时期用不同的人，仅对不同战略目标结果负责，用其长，容其短，绝不手软。

　　记得曾有平安旧将言：

　　如果我回平安，宁愿从营销员做起。

　　回归后，依旧连续摇升，居高位。

　　是故，我们可以看到“倦鸟回巢”后的重用，可以看到大量外脑的空降，当然也看到了多位当红者的岗位调动，及位高权重者的离去。

　　从这个角度而言，或许更好的理解平安用人之长与短，与制衡之道。

　　最后看这一次的渠道大变，将会是压倒个人营销的最后一根稻草。

　　渠道为王，这是保险业一条铁律。但这正在被破掉。

　　科技时代，流量不在保险人手中，如何直通C端？高成本、高费差损、口碑不堪的现有代理人渠道模式，要洗洗睡了。

　　来福是个化名，他也是个保险人，也曾是平安悍将，他特别看重近日平安成立的寿险改革领导小组，这当是马明哲亲自指挥亲自负责的平安第一项目。

　　原因，平安保险崛起的征途上，寿险个人营销体系的贡献堪称其各业务板块之首，寿险也当之无愧是平安人才的摇篮。

　　这一次，人事调整动作之大也是前所未有，坚决狠厉。还是那句话，平安的战车不会为任何人停下。即便上述那些声名赫赫的红人们重来，平安也会说：不好意思……

　　这是否也解释了黄宜庚、张子欣、梁家驹、邵平、理查德、李源祥，甚至任汇川的离开。

　　驭将之道四

　　正风肃纪

　　全员参与正风肃纪专项行动，滴水不漏

　　据说，马明哲是相信面相的，所以，早年一定级别的干部，他都亲自面试，或者要看相片。

　　马明哲曾有言：“我不怕山头主义，因为人要有团队才能充分发挥才干，而且我相信平安文化兼容并蓄，有着极强的融合和吸附力。尤其是空降兵所带来的很多先进的理念，很快也会变成平安文化中新的基因，沉淀下来。”

　　在业务上，马明哲对每位高管予以充分授权，包括相应的职位、薪酬以及配合其开展工作的资源等。但在集团战略的落地，以及对制度的服从上，马明哲则要求每位高管高度服从，而拉帮结派、占山为王，这是绝不能触碰的底线。

　　近日多个渠道流出“马明哲内部讲话”《作风建设，永远在路上》称：“当前在全系统干部队伍中，仍不时出现一些歪风邪气、违规违纪的现象，严重背离党的宗旨、理念和方针政策，与公司文化及价值观背道而驰，与平安转型发展的新形势、新任务、新要求格格不入……

　　“本次正风肃纪专项行动，我们要统一思想，统一认识，在集团党委和公司的严密部署下，做好自查自纠，即查即纠，解决一批突出问题，严查一批违法违纪违规案件，清除一批害群之马，为公司长期健康、稳定发展保驾护航……

　　“杀一儆百抓典型，抓作风纪律整顿，不坚决查处几个反面典型，就难以产生应有效果，就可能流于形式。集团纪检监察和稽核部要加强督查巡视，明察暗访，坚决查处那些违法违规违纪的反面典型，对违反作风纪律规定，造成不良影响和严重后果的，要给予相应的党纪和政纪处分，构成犯罪的，要依法追究刑事责任……＂

　　马明哲强调：本次“正风肃纪专项行动”，不仅包括党员领导干部，也包括非党员及外籍高管，做到全员参与、滴水不漏。

　　插一句。文革前，北京市委书记彭真的一条罪状是：针插不进、水泼不进的独立王国。

　　如果以上是马明哲内部讲话的实质，那么，有理由相信，此次平安核心层的调整，包括接班人的重新审视，不仅是过什么河用什么人，不仅是应对科技时代的颠覆，更核心的是作风，是害群之马，是绝不能触碰的底线。

　　后记

　　平安顶级猜想，谁是马明哲的接班人？

　　近两年，中国平安以之从未有过的高层剧烈人事调整应对时代进化之余，也不断登上舆论潮头，更是热闹了金融江湖。

　　如此，接班人概念也不胫而走，谁是之驭将之道的大成者？这也是平安最大的秘密。

　　马明哲毕竟已经65岁了，他还能工作20年？理论上，只要董事会不发话，只要马明哲身心允许，他可以无限期地干下去。谁说李嘉诚就真的退休了？但唯物主义者认为，早晚会有那么一天的……

　　2020年开年，平安的压舱石寿险板块出现近年来的最差业绩，持续出现保费负增长，从第一梯队领跑者滑落至垫底者。同期，国寿却实现两位数增长。在业内同行的凶猛加击中，平安没有退路，必须自我革命。

　　平安这个中国最大的综合金融集团之一，这个拥有保险、银行、证券、信托等全牌照的金融托拉斯，资产8.2万亿元，净利1644亿元，A股市值1.5万亿元，服务及影响人群超千万——监管层绝不会允许平安有失。

　　从更大的视角看，这是个老人离去的年代。不仅是柳传志这样的宿将，连马云、马化腾、刘强东这样的科技新生代都在渐渐远去。这是个无从预料的时代，大疫将改变整个中国社会，乃至整个的人类性情。

　　谁的平安？忘掉理论上的说辞，忘掉所有制特点，忘掉现代企业治理规则，一切都忘掉吧。一旦需要，接班人可能会从平安内部重新产生，也可能从行业里平调；或是官员空降。甚或，平安不需要接班人。一切皆有可能。

　　但这个问题终要解决。否则秘密、悬念和演绎将不断演绎。就像垒坝，垒得越高，存水越多，势差越大，压力越巨，一旦垮坝，动静越烈。于是，秘密、悬念和演绎就越来越多、越炫越悬、越喜大普奔。

　　最后，一个舵手最重要的能力，一定是平衡的能力。